"Mis predecesores en Seat no tenían una estrategia"

James Muir (Liverpool, 1959) se puso al volante de Seat, la única marca española de coches y la mayor industria de Cataluña, el pasado 1 de septiembre. Sólo dos meses después, abrió la caja de los truenos, al explicar que había quien "no remaba" en su empresa y que la marca Seat sufre problemas de identidad. El grupo despedirá a 290 trabajadores por "bajo rendimiento", con una puerta abierta a parte de ellos en 2011, si se forman y pasan un examen.

Pregunta. Parece que no le gustó lo que encontró en Seat.

Respuesta. Más que gustar o no, vi cosas de las que discrepo. Las unidades de negocio no trabajaban juntas. Para mí, Seat carecía de un plan de negocio. Mis predecesores no tenían una estrategia. Y no estaba definida la identidad de Seat como marca, ni cómo hacerla encajar en el mercado y en Volkswagen (VW).

"No es cierto que VW impida a Seat crecer. Seat existe gracias a Volkswagen"

"Seat es una tortuga y la planta su caparazón, hagamos crecer la tortuga"

"Espero y creo que los empleados que aceptaron irse lo reconfirmarán"

"Necesitamos tres años para llenar la fábrica de Martorell al 100%"

P. ¿Contra quién dispara al decir que VW desde Alemania siente más pasión por Seat de la que hay en España?

R. En España existe la creencia de que VW ha impedido a Seat desarrollarse y crecer. No es cierto. ¡Le ha inyectado tanto dinero! La única razón por la que Seat existe es gracias a Volkswagen. Existe más pasión en Alemania por esta marca de la que veo aquí. La única razón que encuentro que explique por qué Seat no ha tenido éxito es la falta de capacidad de liderazgo en esta empresa.

P. Pero VW es quien ha nombrado a todos los presidentes.

R. Vale. No estoy nombrando a todos los presidentes anteriores. Lo que digo es que en los últimos dos o tres años ha habido una fantástica oportunidad para Seat. Un mercado fuerte, especialmente en España, y Seat la ha perdido. Necesitamos poner a tono esta compañía. Y no hay mejor momento para hacerlo que con un entorno difícil.

P. Visto lo ocurrido con los 290 despidos, ¿hubiera hecho las cosas de otro modo?

R. Sí. Cada vez que uno hace algo, aprende de ello. No creo que haya hecho nada mal en los principios, la planificación, el proceso de consultas con los empleados o el modo en que se ha implementado. Eso lo haría igual. Y desde un punto de vista legal, está totalmente claro que está de acuerdo con la ley española. Ahora bien, creo que podemos mejorar la metodología y el proceso para evaluar el rendimiento de todos los empleados. Y ése es el principio que hemos acordado con los sindicatos (CC OO, UGT y CGT), mejorar. Vamos a colaborar en desarrollar un nuevo formato de evaluación más transparente, fácil de usar, fácil de entender. Este año. Y lo haremos para todos los empleados, los de producción y los indirectos, que son las personas a las que representan los sindicatos.

P. ¿Y los mandos y directivos?

R. Puedo asegurarle que los directivos tendrán que someterse a un programa (de rendimiento) con reglas más duras. Pero sobre los empleados en convenio, lo importante es que los sistemas de evaluación permitan a cada empleado saber dónde está, corregir su rendimiento en determinado plazo de tiempo, ser retribuido en función de su propio rendimiento y protegerle de cualquier impresión subjetiva que tenga su supervisor. Ah, y debería erradicar, si fuera el caso, cualquier tipo de ventaja injusta que pueda aplicarse a ciertos individuos por el hecho de que tengan conexiones familiares, sindicales o de cualquier otro tipo.

P. ¿Está sugiriendo que Seat funciona de este modo?

R. Tengo mis ojos y mis oídos abiertos. He oído muchas veces que existen algunos ejemplos de nepotismo que se manifiestan en forma de afiliación a algo, a familias, sindicatos o lo que sea. No digo que sea algo real. Pero si lo es, no continuará. Y si es sólo una percepción, la cambiaré.

P. El acuerdo con los sindicatos incluye la posibilidad de que parte de los empleados despedidos regresen si se forman y superan un examen. ¿No implica este pacto que ustedes no quieren que vuelvan a Seat?

R. En total, tenemos 290 personas afectadas por el recorte. De ellos, 115 ya habían acordado prejubilarse. Los otros 175 van por la vía de un proceso de bajas. Se les paga 60 días por año trabajado, lo máximo que se puede conseguir en los tribunales. De ellos, 150 firmaron tomar 60 días y 25 lo rechazaron. Así estaba la cosa hasta que empezaron los problemas en la fábrica. El embrollo no empezó el primer día. No lo iniciaron los sindicatos. Fueron paros espontáneos, con barricadas, acciones no autorizadas por los sindicatos que impidieron a otros trabajar. Es muy fácil parar una planta.

P. ¿Y no fueron muchos?

R. Sabemos qué individuos pararon el trabajo de forma deliberada. El número más alto que se registró es de 700, sólo el 6% de la plantilla. Pero mucha gente se quedó bloqueada y no pudo trabajar. Había que resolver el problema que teníamos las dos partes, la dirección y los sindicatos, dialogamos mucho y encontramos una opción para los empleados afectados en convenio: dejen la empresa, pero en lugar de cobrar 60 días por año trabajado cobre 20 días, se va al menos 12 meses, pasa por un programa de formación pagado por Seat para que mejore su cualificación. Si pasan un test, pueden pedir un trabajo aquí. Si lo obtienen, perderán antigüedad. Éste es el compromiso aceptado por el 70% de los afectados. Espero y creo que la mayor parte de las personas que habían aceptado los 60 días reconfirmará su decisión.

P. Pero si la planta no se hubiera parado, ¿hubiera aceptado negociar con los sindicatos?

R. Sin esa situación de paro, ni los sindicatos ni yo hubiéramos tenido la necesidad de negociar. Había que encontrar una solución al bloqueo, para evitar una prolongación de una situación ilegal y, juntos, dijimos ¿qué hacemos con esto?

P. ¿Y es legal prescindir de 290 trabajadores sin un expediente de regulación?

R. ¡Es que no es un ERE! La gente sigue diciendo que nuestra decisión no es legal. A quien diga eso le replico: ¡denúncieme ante los tribunales! Nuestra actuación está totalmente de acuerdo con el marco legal español. Es un plan de acción selectiva caso por caso en función del bajo rendimiento. Los mejores abogados se lo han mirado, la Generalitat, los sindicatos. Eso sí, nadie en España había actuado como nosotros. Nosotros aplicamos ERE, y de hecho estamos aplicando uno por causas organizativas y de producción. Además, prescindimos de los que no rinden, pero contrataremos a 150 nuevos empleados. Lo nuestro no requería un expediente.

P. ¿Es la plantilla actual la adecuada para hacer frente a los planes de producción para digamos los próximos tres años?

R. Necesitamos toda la plantilla que tenemos. Si imagina Seat como una tortuga, y la capacidad de la planta como su caparazón, podría decirse que el caparazón es demasiado grande para la tortuga. No. Tengo un punto de vista diferente: hagamos crecer la tortuga para adaptarse al caparazón.

P. ¿Cuánto tiempo necesitará para llenar la fábrica de Martorell, que ahora trabaja al 60%?

R. Tres años, para que trabaje al 100% de su capacidad. ¿Por qué menos?