Detroit cambia de rumbo

Un viejo chasis, pero con motor nuevo y carrocería refinada. Detroit quiere recuperar así su grandeza en la industria de la automoción, tras pasar por el taller. Y no va renunciar a nada. En un abrupto cambio de estrategia, General Motors (GM) anunció el martes que se queda con Opel. La filial del grupo automovilístico en Europa no es sólo una pieza clave en su estructura manufacturera mundial; también le aporta la tecnología para desarrollar vehículos más pequeños, asequibles y eficientes, a los que dio la espalda durante años y que pueden desempeñar un papel clave en su futuro.

El nuevo Consejo de Administración de GM, liderado por Edward Whitacre, debatió el futuro de Opel en tres ocasiones durante los últimos tres meses. Era la decisión más importante que tenían sobre la mesa desde que el pasado 1 de agosto tomó las riendas del grupo, como admitió John Smith, vicepresidente a cargo de planificación corporativa y alianzas. Hasta la controvertida reunión del martes, todo parecía decidirse a cara o cruz.

GM cree que ahora tiene la capacidad para reestructurar Opel por sí sola

Dejar esa tecnología en manos rusas no habría tenido sentido

Y sin previo aviso, sus 13 miembros recularon. De este modo, dieron marcha atrás a la decisión de poner el 55% del capital de Opel en manos del fabricante canadiense de componentes

Magna y sus socios rusos Sberbank y Gaz. Fue el último episodio de una larga saga que comenzó hace justo un año, cuando Detroit solicitó las primeras ayudas a Berlín. Ahora, la dirección de GM confía en ganarse la confianza del Gobierno alemán, a pesar del desaire.

"Si les gustaba el plan de Magna, les gustará el nuestro", decía Smith, que se apresuró en salir a explicar las intenciones de GM. El fabricante estadounidense no tiene aún un plan definido para Opel, pero dice que la inyección de dinero en su filial europea rondará los 4.500 millones de dólares (3.000 millones de euros), reducirá costes en un 30% y suprimirá 10.000 empleos. Consciente de la reacción del Gobierno alemán y de los sindicatos, devolverá el crédito puente si así lo piden.

¿Qué hizo cambiar la forma de pensar del directorio en Detroit? El modelo de negocio de General Motors estaba completamente roto y desfasado cuando la Casa Blanca intervino en primavera, forzando a finales de marzo la dimisión de Rick Wagoner y metiendo dos meses después a la compañía en el garaje de la suspensión de pagos. Esa situación, que duró tan sólo 40 días, fue el puente hacia un nuevo modelo de negocio orientado hacia el consumidor.

La escala y la velocidad del rescate de GM, que se produjo mientras se lidiaba con un proceso idéntico en Chrysler, despertó dudas. Se trataba, de hecho, de la mayor y más rápida reestructuración hecha nunca en la historia industrial de EE UU. Y el riesgo del fracaso para la recién estrenada Administración del demócrata Barack Obama era y sigue siendo muy alto.

GM emergió así de la suspensión de pagos el 10 de julio, con un flotador de 50.000 millones de dólares, fruto de la generosidad del contribuyente estadounidense. Cantidad que permitió al Tesoro de EE UU hacerse con el 61% de su capital y hacer escuchar su voz en el Consejo de Administración. El Gobierno, sin embargo, dejó claro que no intervendría en decisiones empresariales del grupo.

Como explicó Smith, el nuevo Consejo de Administración acabó comprendiendo el papel que juega su filial europea en el conjunto del desarrollo de productos. "Opel es importante para GM y GM es importante para Opel, y ahora disponemos de los medios y la capacidad para reestructurarla nosotros", remachó. Además, desde agosto, Opel parece operar mejor de lo que esperaban.

Dejar esa tecnología en manos rusas no habría tenido sentido, como ya advirtieron en su día los expertos del sector. Otro elemento determinante en este desenlace fueron los problemas que creaba el hecho de tener una empresa gestionada por varios propietarios. "Iba a ser un gran problema, porque se iba a tardar mucho más tiempo en pactar las decisiones", explicó el ejecutivo.

Pero, sobre todo, GM se siente ahora más fuerte que hace tres meses. A la espera de que presente sus resultados trimestrales a mediados de mes, sus ejecutivos dicen que el negocio está teniendo unos resultados mejores de lo esperados tanto en EE UU como en Europa. Y por eso desde Detroit creen que pueden hacer frente a la reestructuración de Opel sin tener que pedir tantas ayudas públicas como pensaban en un primer momento.

"Presentaremos el plan al Gobierno alemán y de otros países pronto, y confiamos en su opinión favorable", dijo Fritz Henderson, consejero delegado de GM, mientras reiteraba que el propósito último es garantizar el futuro de Opel de la manera más estable y menos costosa. Hasta Siegfried Wolf, su homólogo en Magna, se mostró comprensivo con la decisión de GM de preservar sus intereses y afrontar los retos que tiene por delante.

El renacimiento de Detroit va más allá de GM. Mike Jackson, presidente de AutoNation, la mayor red de concesionarios de EE UU, con más de 200 puntos de venta, habla de "revolución" al comparar la situación en el sector cuatro meses después de resucitar del periodo más turbulento de su historia. La reestructuración, explica Jackson, está siendo profunda: "La gente no se da cuenta de la capacidad de producción y costes que se quitó de encima".

Por eso, Detroit "estará ahí aunque las cosas vayan mal". Ford puso números a esta afirmación. Hace un año, el segundo fabricante de Detroit quemaba 7.000 millones de dólares al trimestre. Ahora tiene un cash flow positivo de 1.300 millones. Esto le permitió cerrar el tercer trimestre con un beneficio de 997 millones de dólares, de los que 357 millones proceden de sus negocios en EE UU.

Alan Mulally, consejero delegado de Ford, decía el lunes que estos resultados muestran los "tremendos progresos" que la marca está haciendo en la "transformación" del negocio y en el desarrollo de "nuevos productos que quieren nuestros clientes". Y esto a pesar de la recesión. Aunque Mulally admite que hay dificultades por delante, cree que la compañía será rentable en 2011.

Ford es la marca mejor posicionada para ser competitiva. Es, de hecho, la única de las tres capaz de crear una estructura sólida de negocio sin recurrir a las masivas ayudas públicas. Y lo que podría haber sido una desventaja potencial frente a sus rivales nacionales está resultando ser una gran ayuda, ya que son cada vez más los conductores que confían en la compañía y sus productos.

La situación más arriesgada es la de Chrysler, gestionada por el grupo italiano Fiat. El cambio de estrategia de GM coincidió con la presentación del plan de negocio del tercer fabricante de Detroit para el quinquenio 2010-2014, pensado y diseñado por Sergio Marchionne. "Si alguien puede hacer funcionar Chrysler, es él", opina Mike Jackson, de AutoNation, "y creo que este plan funcionará".

Marchionne, autor de la resurrección de Fiat, es un maestro de la creación de imagen de marca. Su objetivo es meter mano a los productos de Chrysler, poniendo a su disposición la plataforma tecnológica de Fiat. El plan financiero ha sido calificado de "realista". La situación financiera de Chrysler es ahora sana, con cerca de 5.700 millones de dólares en efectivo y 2.000 millones adicionales en líneas de crédito.

La reducción de costes permitió a la compañía cerrar el trimestre con un equilibrio en sus resultados operativos y espera ser rentable en 2011. La comercialización en EE UU de modelos de la marca Alfa Romeo o el Fiat 500 se ve como la guinda al pastel. "Saben que deben hacer funcionar Chrysler; si no, se vendrá todo abajo, y eso es lo que les motiva", remacha Jackson.

La vieja Chrysler, como GM, espera poder devolver pronto las ayudas públicas. Y para ello su plan de negocio prevé duplicar las ventas de aquí a 2014, conforme la demanda vaya repuntando. La mayoría califica de demasiado ambicioso el objetivo de vender 2,8 millones de unidades a escala global, por el simple hecho de que la competencia no deja de crecer.

Detroit está así subiendo la última cuesta. Y si lo consigue, se espera que el camino de la reestructuración sea más fácil. Pero como advierten desde IHS Global Insight, empresa de análisis de mercado, el renacimiento de sus tres gigantes dependerá en gran medida de cómo responda el mercado en EE UU. Las ventas anuales rondaron en octubre los 10,4 millones de unidades y podrían subir hasta los 14 millones en 2014.

Aunque se mantuvieron prácticamente planas respecto al año pasado, cruzando los números con los de septiembre se confirma que la industria está en la senda de la recuperación. En el caso de GM y Ford, mejoraron ligeramente comparado con octubre de 2008, un 4,7% y un 3,3%, respectivamente. Chrysler, sin embargo, cayó cerca de un 30%. Toyota y Honda perdieron ventas.

Pero, aunque tanto fabricantes de coches como suministradores de componentes y concesionarios empiezan a ver el futuro con más optimismo que hace medio año, lo cierto es que el colapso vivido en primavera les hace ser más cautos al elaborar sus planes. Y saben que la depresión que sufre el sector continuará en 2010, porque el paro y la rigidez del crédito pesan en el consumo.

La recuperación será lenta, según IHS, y aunque las ventas irán a mejor, no se superarán los 11 millones anuales hasta 2011. Lo que esperan ahora los analistas es que las suspensiones de pagos de GM y Chrysler hayan servido de lección para reestructurar la industria de manera tal que no se vea tan influenciada como en el pasado por los altibajos de la economía. Y, sobre todo, sacar al mercado coches que vendan y gusten al cliente.