Gestionar en la incertidumbre

Los líderes empresariales se encuentran avanzando a tientas en medio de la crisis económica más severa de los últimos 20 años. Niveles históricos de endeudamiento y el desplome posterior del crédito, la destrucción de riqueza por la pérdida de valor de los activos financieros y de la vivienda, falta de confianza..., todos estos factores contribuyen a la severidad de la crisis.

Pero, sobre todo, esta crisis dificulta la labor de los gestores por su elevado nivel de incertidumbre. Las predicciones de crecimiento del PIB español en 2009 han pasado de un -1,7% en enero por parte del FMI al -3,6% en la revisión de junio efectuada por el Ministerio de Economía y Hacienda. Y lo que es más, cada semana nos encontramos con nueva información que nos sorprende (por ejemplo, ¿cómo interpretar el repunte de los precios del petróleo cuando la evolución mundial del PIB aún no da síntomas de cambio?) o sobre la que surgen interpretaciones en claves muy diferentes (por ejemplo, cuando algunos de los grandes bancos en EE UU comienzan a devolver los fondos públicos, ¿es un síntoma de que lo peor ha pasado o debemos preocuparnos porque no se ha logrado generar confianza para corregir la contracción del crédito y surge este excedente?).

El mejor gestor hoy es el que hace navegar a su empresa para que salga fortalecida tras la tormenta

Definir la estrategia exige entender con profundidad los cambios del mercado y aquilatar los estructurales

Adicionalmente al entorno macroeconómico, los gestores empresariales suman otro nivel de incertidumbre: cómo su propio sector se ve afectado. Las cifras de los primeros meses del año ya indican tendencia. Sin embargo, al intentar prever el panorama de los próximos meses, los gestores se hacen preguntas clave sobre si la experiencia previa sobre cada sector es una referencia válida. ¿Van a ser los mismos sectores los que lideren la recuperación?

Y más aún, pensando en horizontes más largos, para la revisión de un plan estratégico, surgen cuestiones más profundas sobre hasta qué punto los cambios lógicos de mercado durante la crisis pueden convertirse en estructurales. Por ejemplo, ¿van a perdurar después de la recuperación la mayor sensibilidad al precio y la preferencia por marcas de menor coste?

Del trabajo con nuestros clientes en estos meses de incertidumbre surgen observaciones sobre prácticas de gestión que ayudan a mejorar la capacidad de las empresas para hacer frente al entorno:

1Renunciemos a prever un solo futuro macroeconómico.

En McKinsey & Company hemos estructurado cuatro escenarios macroeconómicos globales que capturan ese amplio rango de incertidumbre alrededor de dos variables críticas: en primer lugar, la rapidez con la que los mercados de crédito y capitales vuelven a la normalidad, y en segundo lugar, la magnitud y duración de la recesión. Estos escenarios muestran que, mientras el impacto de la crisis en 2009 y 2010 está en general asociado a factores locales como la capacidad de reacción de las empresas y la efectividad de los planes de los Gobiernos, la recuperación a largo plazo depende en gran medida de la recuperación del sistema financiero y del comercio global.

El perfil de los escenarios se puede sintetizar en dos variables:

- La primera, la destrucción del PIB desde el pico pre-crisis -primer o segundo trimestre de 2008 en la mayoría de los casos- hasta el valle o punto mínimo de la crisis.

- La segunda, el tiempo en que el PIB per cápita tarda en alcanzar los valores pre-crisis. Nuestros escenarios muestran una dispersión muy fuerte en estas variables. Así, la destrucción máxima de PIB podría variar entre 5% y 8%, y el tiempo de recuperación, desde 5 a 10 años. Todos ellos son, además, escenarios internamente consistentes desde un punto de vista macroeconómico y plausibles desde la óptica empresarial. Así lo avala una reciente encuesta que realizamos entre ejecutivos de todo el mundo, donde cada escenario fue seleccionado como el más probable por, al menos, un 8% de los encuestados.

Esta gran dispersión pone de manifiesto el riesgo que supone para las empresas planificar su estrategia bajo una hipótesis central. Hoy los gestores de las empresas deben pensar en términos de escenarios más que apostar por un resultado único... y estar preparados para ir navegando entre los mismos a medida que la coyuntura vaya evolucionando.

2El momento de la estrategia

En esta incertidumbre, algunos argumentan que la estrategia pierde sentido. "Es imposible predecir lo que pasará y, por tanto, cómo actuar. Concentrémonos en operar lo que tenemos". Sin embargo, hay otra visión muy distinta. En estos tiempos, el mejor gestor ya no es el que es capaz de entregar al mercado los beneficios predichos por los analistas trimestre tras trimestre, sino el que hace navegar a su empresa para salir fortalecida al final de la tormenta y sin hundirse por el camino.

La estrategia cobra más importancia que nunca. Por una parte, la definición de la estrategia exige un entendimiento más profundo de los cambios del mercado, especialmente dimensionando cambios estructurales que determinen "cuán distinto va a ser nuestro sector al final de la tormenta respecto a antes de empezar". Las mejores estrategias incorporarán cómo los escenarios afectan estructuralmente a todo su ecosistema (clientes, proveedores, etcétera). Asimismo, operacionalizar la estrategia exige un enfoque más dinámico donde esquemas basados en el concepto "portafolio de iniciativas" son cada vez más necesarios.

3Proteger la base, ganar flexibilidad y crear opcionalidad

En primer lugar es necesario "proteger" la situación de la empresa incluso ante los riesgos cuantificados en los escenarios más negativos. La mayor parte de las compañías ha tomado acciones inmediatas para aumentar su liquidez y su capital, y ha reducido costes. El sector de la banca, por ejemplo, ha hecho mucho énfasis en la gestión de recobros y en gestionar posibles excesos de capacidad en la red. Las empresas más intensivas en infraestructura como telecomunicaciones, eléctricas y gasistas han revisado sus planes de inversiones para ganar flexibilidad financiera. Las líneas aéreas han revisado sus planes de flota y han lanzado programas de ajuste de costes para hacer frente a la nueva realidad de la demanda y a la volatilidad de los precios del combustible.

Sin embargo, muy pocas compañías, incluso en estos sectores, han hecho un análisis profundo para entender el "estrés" de la compañía ante los escenarios más negativos. "Hacemos lo que podemos..., pero no sabemos si es lo necesario".

Adicionalmente, en un escenario de "crisis" es fácil que ese portafolio de iniciativas se enfoque excesivamente en "corregir" el corto plazo, perdiendo dos valores fundamentales en un entorno de incertidumbre: flexibilidad a la baja y opcionalidad para el crecimiento.

Por ejemplo, en una negociación de un contrato de outsourcing sería fácil caer en la tentación de primar excesivamente el ahorro en el primer año, cuando quizá lo arriesgado para la supervivencia de la empresa es que los volúmenes no se recuperen en tres o cuatro años.

Igualmente, es fácil eliminar del portafolio de iniciativas proyectos pequeños con potencial de elevados resultados a medio plazo, pero que no me ayudan a mejorar el resultado de este ejercicio. Y, sin embargo, al consumir pocos fondos (el gran cuello de botella hoy en muchos casos), son éstos los proyectos a primar.

4Un nuevo ritmo de gestión

La mayoría de las discusiones sobre "qué hacemos para salir de la crisis" se produce alrededor de ejercicios de presupuestación en general demasiado "estáticos". Sin embargo, es crítico dotarse de elementos para anticipar cambios directos e indirectos (clientes, proveedores) a medida que la realidad confirme en qué escenario estamos y ganar en dinamismo a la hora de acelerar/retrasar/eliminar actuaciones dentro de ese portafolio.

En algunas situaciones, la necesidad de reacción rápida puede ser especialmente crítica, obligando a cuestionarse incluso procesos básicos de gestión. En este sentido, algunas empresas están creando un war room de gestión, donde la información fluye, se analiza y se ejecuta en ciclos diarios o semanales para temas que en condiciones normales podrían tardar meses.

Es verdad que no hay una única apuesta ganadora y que, tal y como hemos visto en los escenarios macroeconómicos propuestos, la incertidumbre es elevada. Esta incertidumbre, en vez de paralizar, debe animar a la elaboración de planes de acción a medio/largo plazo y, sobre todo, a la búsqueda de las numerosas oportunidades que se presentarán a las empresas mejor preparadas para anticiparlas, por ser lo suficientemente flexibles, cualquiera que sea la forma que el futuro adopte.

Nicolás Borges y Enrique García son, respectivamente, socio director y socio en McKinsey & Company.