Conciliar no cuesta ni un euro

¿Es usted un jefe o directivo a quien le pone nervioso levantar la vista y no ver a sus chicos en la oficina? Puede que esté anclado en esquemas laborales del pasado siglo, ajeno a la economía del conocimiento y a la cultura de la conciliación entre vida personal y laboral propia del siglo XXI. ¿Qué necesidad hay de verle la cara en todo momento a un empleado si éste rinde y cumple religiosamente con los objetivos marcados por la empresa? "Los directivos siguen siendo reticentes a flexibilizar horarios y a establecer sistemas de evaluación por cumplimiento de objetivos; quieren presencia". Josep Ginesta, director de Recursos Humanos de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), conoce bien el terreno que pisa. En 2007 su organización fue galardonada con el primer premio a la "flexibilidad", en el apartado de grandes empresas, del certamen sobre conciliación de vida laboral y personal promovido por la agencia de comunicación CVA y el Ministerio de Trabajo (una colaboración que a partir de este año recae en el Ministerio de Educación, Política Social y Deporte).

Hay que cuestionar la equivalencia entre presencia y rendimiento

La UOC está en la vanguardia de esta difícil pugna por lograr que las compañías se quiten la venda y comprueben que no siempre hay una equivalencia directa entre presencia y rendimiento. Otras empresas le acompañan en este empeño. Sodexho Pass, firma dedicada a expender y gestionar vales de comida, aplica desde hace un par de años "una política de luces apagadas a partir de las siete de la tarde", explica su directora general, Angelines Basagoiti. "Antes los empleados solían quedarse hasta más tarde sin hacer nada. Hemos tenido que educarles para que se vayan antes de esa hora, estableciendo además horarios variables de entrada y salida en la oficina, entre las ocho y las diez de la mañana, y entre las cinco y las siete de la tarde", relata la representante de Sodexho Pass.

Grandes empresas multinacionales, abanderadas de lo que se conoce como sociedad del conocimiento, como Microsoft, Indra y Telefónica, entre otras, han sido pioneras en España en la introducción de estas políticas de equilibrio entre vida personal y laboral. Microsoft Ibérica cuenta desde hace cuatro años con un programa de movilidad y teletrabajo para todos sus empleados que ha sido reconocido con diversos premios y sellos de calidad. Elección de horario de común acuerdo con sus jefes, posibilidad de pedir días libres por razones personales sin descontarlos de las vacaciones, prohibición de fijar reuniones más allá de las 18.30 y acceso desde casa a las aplicaciones de la empresa mediante todo tipo de tecnologías, son algunas de las medidas que aplica Microsoft.

Indra ha optado por iniciativas como la flexibilidad horaria, permisos retribuidos para circunstancias personales urgentes y amplio margen para el teletrabajo. Telefónica, por su parte, con su política de "puesto avanzado" ha apostado también por la flexibilidad, dotando a un gran porcentaje de su plantilla de los medios tecnológicos suficientes para que no requiera un lugar físico de trabajo inamovible y pueda realizar una parte de su jornada desde cualquier lugar.

El caso es lograr trabajadores comprometidos, motivados y satisfechos con sus condiciones laborales. Y empresas que logran revertir en productividad y beneficios esa satisfacción. La ecuación perfecta. La cuadratura de la conciliación entre la vida laboral y la vida personal. Y con coste cero para las compañías si se hace a conciencia. "La flexibilidad se ha vuelto una necesidad competitiva para captar y retener talento", sostiene Josep Ginesta, para quien una política de conciliación bien diseñada y aplicada debe consistir en "acercar el bienestar a los trabajadores y personalizar todo lo posible cada puesto de trabajo". Entre otras medidas, la UOC ofrece a quienes han sido madres o padres poder hacer dos horas de su jornada laboral teletrabajando desde su casa durante los 12 meses siguientes a la finalización del permiso legal. Cultura de la eficiencia frente a cultura de la presencia.

Aunque poner en marcha estas medidas siempre conllevará una inversión inicial, "su recuperación a corto o medio plazo equivale al coste cero para la empresa", mantiene el responsable de Recursos Humanos de la UOC. Que se lo digan a Enrique Díaz de Liaño, director general de Celer Soluciones, una pyme dedicada a ofrecer servicios de traducción. "La conciliación", argumenta, "es un arma que deben aprovechar las pequeñas y medianas empresas para competir con las grandes a la hora de atraer y mantener empleados de alto potencial; con flexibilidad de horarios y otras medidas similares podemos conseguir que los mejores para cada puesto no se vayan a compañías grandes, atraídos por el prestigio de su marca y por la posibilidad de un mejor desarrollo de sus carreras profesionales". Con esta filosofía -conciliación rentable y a coste cero- Celer Soluciones fue la ganadora del concurso de CVA en 2007 en el apartado de pequeñas y medianas empresas.

El Museo Thyssen-Bornemisza se encuentra entre las organizaciones que más empeño han puesto en los últimos años en desarrollar una política de equilibrio entre vida laboral y personal. Con 54 horas de apertura semanal (incluidos fines de semana y festivos), 52 horarios diferentes y un 60,2% de mujeres en la plantilla, la dirección tomó la iniciativa de ponerle imaginación a la organización del trabajo. El resultado es tan pormenorizado que Sara Neira, su directora de Recursos Humanos, exhibe un organigrama con colorines en el que figuran, de forma personalizada, las medidas de flexibilidad que a cada empleado se le está aplicando. Tras el nombre del trabajador, una tabla establece el horario de descanso que ha elegido para comer, si se toma horas para lactancia de bebés, si tiene reducción de jornada, si hace jornada parcial o si cuenta con horarios adaptados.

Entre las medidas estrella del Thyssen, figuran los "horarios a la carta", consistentes en que "cada trabajador puede solicitar el horario que le va mejor en función de sus necesidades personales, por ejemplo, para dejar a los hijos en el colegio o pasar a recogerles a la salida por la tarde", dice Neira. Todo ello dentro de los márgenes a los que obligan las necesidades del museo. El resultado es una capacidad amplia de flexibilidad horaria, que abarca poder entrar desde las 8.00 hasta las 9.30 y poder salir desde las 16.30 hasta las 18.30. "La acogida ha sido fantástica", se congratula la directiva, quien añade que "no existe un sistema de control horario ni nadie está obligado a fichar; el cumplimiento se basa en una relación de confianza".

Otra de las medidas de flexibilidad del Museo Thyssen-Bornemisza consiste en conceder la autogestión de sus propios horarios a los operadores del centro de control, de manera que "ellos mismos se asignan su cuadrante de turnos, en función de sus necesidades", explica Sara Neira. Además, los empleados pueden doblar o cambiar su turno con otro trabajador ellos mismos, comunicándolo con antelación a sus responsables.

"Cuando se empiezan a aplicar medidas de flexibilidad siempre debe partirse de un plan piloto, que permita volver atrás si no funcionan", recomienda la directora de Recursos Humanos del museo, sabedora de que no siempre resultan de fácil plasmación. No obstante, su apuesta es inequívoca, ya que, sentencia, "conciliar equivale a optimizar recursos y, además, es importante que haya organizaciones dispuestas a innovar y buscar nuevas fórmulas en el terreno de la organización del trabajo".