Emprender no es un chupa-chups

De abuelo emprendedor, hijo derrochador y nieto mendigo". En masculino o en femenino, a ese dicho tremendista se aferra Julia Téllez, socia directora del área de Empresa Familiar del despacho de abogados Gómez-Acebo & Pombo, para ilustrar las dificultades que afrontan las compañías de capital familiar cuando llega la hora de traspasarlas de una generación a otra.

Según datos hechos públicos en la jornada El reto de la sucesión en la empresa familiar, organizada la semana pasada por GE Money junto a la Fundación Tejerina en Madrid, en el ámbito internacional sólo un 30% de las compañías logra ser transmitida a la segunda generación, y un aún más exiguo 15% llega a la tercera, la de los nietos, o más allá. El caso español reciente más mediático ha sido el de la legendaria Chupa-Chups, firma catalana de origen familiar que en 2006 pasó a manos italianas.

El 65% de las compañías familiares está en la primera generación; el 25% en la segunda, y apenas un 9% ha llegado a la tercera

El 78,2% de las empresas familiares admite no contar con una planificación adecuada para afrontar el relevo generacional

El Instituto de la Empresa Familiar (IEF) cifra en 2,8 millones el número de firmas de este tipo existentes en España (un 65% del total del parque empresarial). De ellas, en torno a medio millón deberá enfrentarse al relevo generacional en la próxima década. Y la gran mayoría lo hará en el marasmo de la improvisación, con riesgo de descarrilar. El problema de la sucesión se entiende mejor si se tiene en cuenta que, según se desprende de un estudio de la escuela de negocios Esade, el 78,2% de las empresas con este patrón admite no contar con una planificación adecuada para afrontar dicho proceso.

En la actualidad, de acuerdo con el IEF, el 65% de las compañías familiares españolas está en la primera generación; el 25% en la segunda; apenas un 9% ha llegado a la tercera, y el 1% está en la cuarta o más. En conjunto, son unos 13,5 millones de españoles quienes trabajan en las firmas familiares.

Según Julia Téllez, para afrontar con éxito ese proceso de transmisión de padres a hijos, dichas compañías deben "eliminar, o al menos minimizar, las debilidades o patologías típicas" que suelen acompañarlas, entre ellas, la resistencia a recurrir a fuentes de financiación externa por temor a perder el control de la gestión; la confusión entre el patrimonio personal y el empresarial, así como entre los valores que imperan en cada uno de dichos ámbitos, y la falta de profesionalización de la acción empresarial, marcada en demasiadas ocasiones por criterios puramente emocionales.

En palabras de dicha experta, los "declives empresariales irreversibles" habitualmente se asientan en tales carencias, unidas a "problemas de comunicación que tensionan las relaciones entre los distintos miembros de la familia". Rivalidades entre hermanos e incompetencia del sucesor en materia de habilidades directivas y empresariales son dos armas que carga el diablo a la hora de socavar una sucesión ordenada y satisfactoria.

Para evitar estos descalabros, Julia Téllez recomienda, si la empresa es grande, "dotarse de un consejo de administración eficaz y operativo, en el que los consejeros independientes puedan aportar un valor añadido". Para firmas de cualquier tamaño, aconseja, entre otras medidas, "formalizar un protocolo familiar que establezca las reglas que deben gobernar las relaciones familia-empresa, y revisarlo y actualizarlo periódicamente". Dicho protocolo, subraya, debe evitar "inconsistencias" entre su texto y lo que dicen otros instrumentos de rango legal, como los estatutos de la empresa, los pactos de accionistas, el testamento del propietario y las capitulaciones matrimoniales.