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Reportaje:

Vocación de camaleones

Toyota realiza importantes esfuerzos por dar una imagen de integración en su entorno

El pasado mes de febrero Toyota hacía pública su intención de invertir cerca de mil millones de euros en la construcción de una nueva planta, la octava, en Estados Unidos, concretamente en Tupelo, la cuna de Elvis Presley.

La presencia de la firma japonesa en Norteamérica, su principal mercado exterior y donde registra unos índices de crecimiento importantes que suponen la pérdida de cuota de mercado de sus competidores locales, viene de lejos y ha pasado por momentos de distinta índole, algunos críticos. Se han enfrentado a campañas de "buy american" (compre americano) y han aprendido la lección desarrollando un gran instinto camaleónico que ponen en práctica en todos los ámbitos geográficos donde están presentes. Durante las últimas dos décadas no han escatimado esfuerzos para aparecer como una empresa americana.

"Es muy importante conseguir la ciudadanía americana para nuestra marca y nuestros productos en EE UU", afirma el presidente de Toyota

Pensar de manera global, pero actuar con carácter local, "think global, act local", es otra de sus máximas.

En Europa, donde están registrando también índices de crecimiento elevados superando unas ventas de un millón de coches al año, y desplazando también a los fabricantes autóctonos, acaban de conseguir que la Asociación de Constructores Europeos de Automóviles ACEA, les acoja en su seno.

En Estados Unidos han alcanzado una cuota del 17,4% que esperan seguir aumentando pero, eso sí, sin levantar los pies del suelo para no levantar polvo, por nada del mundo quieren que se les asocie a las dificultades que atraviesan los tres grandes fabricantes nacionales. Es más, mantienen abierta y extendida su mano para todo tipo de ayudas y acuerdos. En la pasada edición del Salón del Automóvil de Ginebra, cada vez que se le acercaba un periodista al presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe, sin darle tiempo a formular alguna pregunta éste le comunicaba que no tenían ninguna intención de comprar Chrysler. La rumorología generalizada y algunos analistas habían encajado ya las dos piezas del puzle. Además, llovía sobre mojado. A finales de 2006, el presidente de Ford, Allan Mulally, y el del consejo de administración de Toyota, Fujio Cho, se habían reunido discretamente en Tokio, pocas semanas después de que General Motors y Renault-Nissan dieran por terminadas sus conversaciones. En enero, Watanabe reconocía en la prensa japonesa que podrían alcanzar una alianza con Ford si la firma norteamericana lo consideraba conveniente y las condiciones fueran adecuadas.

Meses antes Toyota no sólo había ofrecido ayuda y transferencias de su tecnología híbrida a General Motors, sino que se planteaban la posibilidad de encarecer sus modelos en el mercado norteamericano para reducir las diferencias competitivas.

Toyota ha celebrado recientemente las bodas de oro de su presencia en Estados Unidos, donde ha invertido más de 17.000 millones de dólares durante las dos últimas décadas y donde proporciona trabajo a 38.000 ciudadanos.

Quieren seguir creciendo, pero quieren que no se note. No tienen inconveniente en sacar a la luz su ventaja con la tecnología híbrida que están dispuestos a compartir. Hollywood se ha convertido en uno de los principales escaparates del Prius, uno de los protagonistas de la última ceremonia de entrega de los oscars. No ocurre lo mismo con el Tundra, un pick up de gran tamaño con el que esperan crecer en los feudos más nacionalistas del centro y el sur donde su presencia es menor. La campaña de lanzamiento del Tundra, que se ensambla en San Antonio (Tejas), está siendo acompañada de importantes esfuerzos para realzar su americanización.

En unas recientes declaraciones a Business Week, el presidente de Toyota reconocía que "para nuestra compañía y nuestros productos es muy importante conseguir la ciudadanía americana. Tenemos que asegurarnos de que seremos aceptados".

Las posibilidades del rechazo por parte de los norteamericanos blandirán sobre sus cabezas como una espada de Damocles que Watanabe no quiere perder de vista. No van a hacer gala por tanto de su envidiable salud en unos momentos en que sus principales competidores anuncian el despido de decenas de miles de trabajadores y el cierre de plantas. Disfrutan además de una menor edad media de sus trabajadores y no sufren el lastre de los fondos de pensiones de las marcas norteamericanas. Sus marcas (Toyota, Lexus, Scion, Hino y Daihtsu) son además reconocidas con frecuencia por su calidad y por el grado de satisfacción de sus clientes.

Durante los años ochenta, su eslogan en Estados Unidos era "oh what a feeling" (qué sensación), que han cambiado por el de "moving forward" (avanzando).

En Europa, donde han anunciado también la construcción de una planta en San Petersburgo, mantienen el Today, tomorrow, Toyota. En 2006 han vendido 1,22 millones de automóviles, con un incremento de casi el 20% y un resultado operativo de 1.038 millones de euros, un 46% más que el año anterior.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 13 de mayo de 2007