"Construiremos la multinacional española alimentaria"

Economista de 54 años, Jesús Salazar es, junto a su hermano Jaime, el primer accionista del Grupo Sos, en el que se integran las empresas Koipe Carbonell y Cuétara. Español, pero criado en México -consecuencia del fenómeno de la emigración que también afectó a la comarca de las Encartaciones-, desembarcó en España en 1990 con la constitución de la Corporación Arana. Desde esa fecha, el grupo ha tenido un crecimiento imparable con la compra de Sos en 1992, galletas Cuétara en 2000, Koipe Carbonell en 2002, American Rice en 2004 y la italiana Minerva en 2005, junto a otras operaciones de menor importancia. En total, unas inversiones para crecer vía compras de unos 700 millones de euros y tener hoy una facturación de 1.200 millones.

"Creemos en el poder de las marcas líderes, que se están manteniendo frente a las marcas de la distribución"

"Somos empresarios industriales [la familia Salazar], pero no se puede ser un buen industrial si no se es también un financiero"

Presidente del grupo desde su constitución, Jesús Salazar tiene puesta toda su confianza en la empresa, a la que espera situar en los próximos años como la primera firma española multinacional en el sector alimentario. Frente al auge de las marcas de la distribución, o blancas, cree en la marca líder y apuesta por seguir creciendo con una gestión eficaz y centralizada, en la investigación y en la apertura de nuevos mercados.

Pregunta. El Grupo Sos ha pasado en una década de cero a ser uno de los principales grupos alimentarios. ¿Cuál es el secreto de este crecimiento rápido?

Respuesta. No hay ningún secreto si no es el funcionamiento de un modelo de gestión único para todo el grupo con una estructura centralizada para todos los sectores. Todo ello se traduce en un importante ahorro de costes. Con este modelo de gestión estamos logrando un crecimiento orgánico medio del 5,6% anual, al que se suma el crecimiento por compras por el que cada tres años duplicamos la facturación. Cada compra que hacemos sirve para aumentar el volumen de fabricación, pero también para utilizar una misma red para la venta de todos los productos. Por otra parte, el desarrollo del grupo tampoco se puede desligar de nuestra apuesta por marcas líderes, por el apoyo a la investigación, la política de internacionalización en los mercados y la existencia de un gran equipo.

P. La familia Salazar, ¿no ha asumido excesivos riesgos al hacer sus compras fundamentalmente por la vía del endeudamiento?

R. Siempre que se funciona con una política de endeudamiento hay riesgos. Pero en ningún caso han sido excesivos como para poner en peligro el grupo. Actualmente, por los tipos de interés y la liquidez de los mercados, hay que acudir a esta posibilidad que no se puede desaprovechar. Además, en todas nuestras compras por esta vía, tras una primera actuación, en un plazo prudencial pasamos el 50% del crédito a largo plazo y el resto lo cubrimos bien con recursos propios o con ampliaciones de capital.

P. ¿Cuáles son los límites de endeudamiento del grupo?

R. En nuestro grupo, decimos que estamos en posición de comprar cuando el nivel de recursos propios es similar al de la deuda total. Hoy hemos bajado la deuda a sólo 212 millones de euros, mientras los fondos propios se acercan a los 500 millones. Tenemos capacidad para abordar compras por más de 600 millones, aunque, en definitiva, toda operación se justifica si hay un buen proyecto de compra sobre la mesa.

Con los actuales tipos de interés se pueden acometer compras de una mayor envergadura que en circunstancias anteriores cuando los tipos eran muchos más altos

P. Se dice que ustedes son más financieros que industriales y que sólo andan preocupados de la Bolsa.

R. La familia Salazar tiene una tradición industrial desde los años treinta del siglo pasado en México, cuando mi padre constituyó las primeras empresas. Somos empresarios industriales, pero no se puede ser un buen industrial si no se es también un financiero. Como empresarios sólo vendemos lo que fabricamos y, además, podemos presumir de tener las mejores plantas industriales en sectores como arroz, aceite y galletas, donde la fábrica de Villarejo en Madrid es la más moderna de Europa.

P. ¿Podemos hablar de un grupo ya consolidado?

R. Queremos seguir creciendo hasta la constitución de la primera multinacional española en el sector agroalimentario. Podemos tardar cinco años o más, pero lo vamos a conseguir. Ése es el objetivo que nos marcamos cuando desembarcamos en el sector alimentario.

P. El grupo ha realizado una compra como media cada tres años. ¿Cuándo toca la siguiente?

R. Nuestro objetivo en el pasado ha sido aumentar un 20% la facturación del grupo con cada compra. Vamos a seguir creciendo en sectores como arroz, aceite y galletas o en otros afines, pero siempre sin llegar a una excesiva diversificación. Actualmente, el 60% de la facturación total corresponde al aceite, el 20% al arroz, el 12% a galletas y el resto a varios productos como aceitunas, dátiles o caramelos.

P. ¿Qué estrategia tiene el grupo para seguir creciendo al operar en sectores maduros como aceite, arroz o galletas?

R. Nuestra estrategia se basa en la oferta de nuevos productos en función de la demanda de los consumidores, en producir más barato, en la apertura de nuevos mercados y en el crecimiento vía adquisiciones.

P. ¿Qué supone la investigación en la inversión del grupo?

R. Destinamos anualmente el 1,5% del valor de las ventas a I+D+i.

P. ¿Qué parte de su crecimiento se debe a la innovación?

R. Supone aproximadamente el 15%. La obligación de un grupo líder es investigar y lanzar nuevos productos. Nuestro objetivo es que, a medio plazo, el volumen de ventas por esta vía suponga ya el 30%. El grupo líder en un sector tiene la obligación de innovar y, en nuestro caso, sacamos un nuevo producto cada seis meses.

P. ¿El mercado interior agroalimentario ha llegado a su techo de crecimiento?

R. Nos hallamos ante un mercado donde el crecimiento responde solamente al crecimiento vegetativo de la población, y eso, obviamente, es muy inferior al incremento de nuestra producción. Por este motivo hemos de buscar otras salidas en el exterior,

P. ¿Qué suponen para el grupo los mercados exteriores?

R. Sobre una facturación de 1.200 millones de euros, aproximadamente el 45% de las ventas se llevan a cabo en el exterior, tanto por la exportación desde la Península como por la compra de empresas en otros países, como son los casos de American Rice en EE UU o de Minerva en Italia.

Actualmente, el 70% de las ventas en el exterior corresponden a los países comunitarios, mientras que Estados Unidos y México suponen el 15%; el 4,5%, los países suramericanos, y el resto se distribuye por todo el mundo. Nuestro objetivo es que Estados Unidos aumente su peso hasta suponer el 50%, al tratarse de un mercado con posibilidad adquisitiva y con un gran volumen de población.

P. ¿Se han cumplido en los últimos años los objetivos de exportación?

R. Hemos dado un fuerte impulso en todos los productos, como supone el hecho de haber pasado con la marca Carbonell de 8.000 a 24.000 toneladas, aunque estamos lejos de nuestras pretensiones. Con la compra de empresas en el exterior hemos dado igualmente un gran paso en esa dirección.

P. ¿Tiene sentido pagar precios altos por comprar empresas con marca líder cuando las marcas blancas barren los mercados?

R. El consumidor es quien decide sobre lo que compra. La marca líder ofrece la máxima calidad y las marcas blancas son algo diferentes. Nuestro grupo ha apostado por tener marcas líderes, y esa postura la vamos a mantener en el futuro. Creemos en el poder de las marcas líderes, que se están manteniendo frente a las marcas de la distribución.