¿Consejos independientes o empresas independientes?

En España existe una clara insatisfacción con el funcionamiento de los consejos de administración de las empresas cotizadas. La aprobación de los llamados códigos de buen gobierno y de determinadas medidas legislativas pueden haber supuesto un avance pero no parecen contentar ni a quienes son sus destinatarios, ni a los inversores, ni nos homologan con las que se consideran las mejores prácticas internacionales. Así lo reflejan las manifestaciones de expertos, autoridades políticas y reguladores, quienes periódicamente preconizan medidas de reforma en este campo.

Las reformas introducidas en España adolecen de un enfoque formalista y administrativo, sin que esté suficientemente claro qué objetivos persiguen. El buen funcionamiento de los órganos societarios no se garantiza elaborando informes y rellenando cuestionarios que no permiten, por ejemplo, conocer la retribución de un ejecutivo o la independencia real de un consejero ni, por supuesto, y esto es lo más importante, cuál es y dónde reside el poder real del consejo y cómo funciona éste.

Las altas retribuciones de algunos consejos en España no incentivan que sean independientes

No está suficientemente claro qué objetivos persiguen las reformas introducidas en España

Como el Reino Unido fue el primer país en comenzar seriamente la reforma de sus consejos de administración, y como sus actuales prácticas recogidas en el llamado Combined Code son consideradas una de las mejores por la comunidad inversora y por los expertos, su modelo ha sido tomado como referencia por otros países, entre ellos España. Así se explica la permanente referencia entre nosotros al papel de los consejeros independientes cada vez que se plantea la necesidad de mejorar nuestras prácticas de buen gobierno.

- El porqué de la independencia. En efecto, el modelo británico se fundamenta en la figura del consejero independiente. Además de la mayoría del consejo, también deben ser independientes la totalidad de los miembros de ciertos comités del mismo como los de auditoría y de remuneraciones existiendo, también, un periodo máximo de permanencia -nueve años en el Reino Unido- que pretende, entre otras cosas, una menor preocupación de los consejeros por su no reelección si son poco cómodos y, también, una natural renovación de los consejos a lo largo del tiempo.

Se trata, con ello, de que sean estos consejeros los que, por ejemplo, elijan, remuneren y destituyan al presidente y a los primeros ejecutivos de la compañía, y no al revés, como era habitual. Se pretende, igualmente, que este tipo de consejeros sin vinculación económica o personal, actual o reciente con la empresa o entre sí, defiendan los intereses de sus accionistas y reflejen sus criterios y opiniones sobre lo que la empresa debe hacer. En definitiva, se trata de garantizar que la compañía sea controlada por consejeros independientes como alternativa a que lo sea por sus ejecutivos, o por cualquier otro grupo, de forma que los intereses de los accionistas prevalezcan cuando no coincidan con los de los gestores.

Simultáneamente, los mercados de capitales y los inversores institucionales han ido estableciendo una serie de prácticas que los consejos deben cumplir o en su defecto explicar satisfactoriamente. Así, por ejemplo, no es fácil que en Inglaterra un consejo pueda conceder a un primer ejecutivo un contrato de empleo superior a un año, o que un presidente no ejecutivo sea elegido entre consejeros no independientes; pero, sobre todo, que un consejo pueda mantener mucho tiempo a un primer ejecutivo cuya estrategia o capacidad de ejecución no cuente con la aprobación del mercado.

Si las juntas de accionistas no rechazan más frecuentemente las propuestas de los consejos se debe, precisamente, a que existen esa serie de principios y reglas que los consejos suelen cumplir, y también a que se ha desarrollado una creciente comunicación con los inversores institucionales, reflejo del importante crecimiento del activismo accionarial, que permite conocer y acordar previamente posiciones.

El modelo descrito se ha convertido internacionalmente en una best practice por fijar normas claras, por ser flexible y no puramente nominal o formalista y, en fin, por ser exigente pero no dogmático, basándose en la transparencia y en el análisis crítico. La flexibilidad y el no dogmatismo se reflejan, por ejemplo, en que las reglas del Código Combinado no son de obligatoria aplicación universal, pudiendo no cumplirse éstas si se explica al mercado por qué es conveniente no hacerlo.

Por todo lo anterior, no es sorprendente que tanto España como otros países hayan elegido este modelo de referencia. Sin embargo, los principios legales, y la estructura de los mercados de capital y de la propiedad son muy diferentes en España y creo que es necesario preguntarse: ¿Es realmente éste el mejor modelo para nuestro país? ¿es realista pensar que pueda funcionar entre nosotros de una manera que no sea puramente formal?

- Estructuras de propiedad. En los países con mercados de capitales desarrollados como Reino Unido, las grandes empresas cotizadas son en su mayoría propiedad de inversores minoristas o institucionales (fondos de inversión y de pensiones), pero son independientes entre sí, en el sentido de no estar participadas o controladas por otras empresas. Las empresas colaboran, compiten, o se ignoran, pero sus estructuras de propiedad son independientes. Es el caso de la práctica totalidad de las empresas que componen los índices bursátiles estadounidenses y británicos por mencionar los dos ejemplos más significativos.

El caso español es bastante distinto. Más de la mitad del valor de capitalización del Ibex está formado por empresas cuyos accionistas principales son grupos familiares, intermediarios financieros u otras empresas. Si a ese número se suma el peso de las propias empresas financieras se llega al 75%, con lo que menos de un tercio del Ibex responde a la estructura accionarial del modelo anglosajón que se toma como referencia.

Estos accionistas de referencia desempeñan, a través y fuera del consejo, un especial papel en la supervisión y, con frecuencia, el control de las compañías. Existen razones objetivas y de tipo histórico que, además, ayudan a justificarlo. Por ejemplo, en economías con sistemas legales y mercantiles como el nuestro, menos adecuadas para la resolución de problemas económicos y comerciales que los anglosajones o los nórdicos, los accionistas de control han sido una garantía efectiva de control de los ejecutivos y de las empresas y, en este sentido, también de protección del resto de los accionistas.

Además, la inversión institucional española ha sido desarrollada fundamentalmente por las entidades financieras, siendo la independiente de reducido tamaño. Al ser, con frecuencia, los accionistas de influencia o control, también los gestores de los fondos de inversión y de pensiones, resulta difícil que se produzca el tipo de activismo accionarial que con fuerza creciente se está desarrollando internacionalmente.

Finalmente, conviene también entender que este tipo de estructura accionarial dificulta, a su vez, la existencia de un mercado de control -los cambios de control han de negociarse fuera del mercado-, tal vez, el mejor mecanismo de regulación de las prácticas de buen gobierno.

- Empresas controladas. Lo primero que conviene señalar es que en empresas participadas significativamente por uno o algunos accionistas no tiene el mismo sentido encargar el control de la misma a un grupo de consejeros independientes. Así, la Bolsa de Nueva York exime del requisito de mayoría de independientes cuando un accionista o grupo de accionistas posee un porcentaje suficientemente elevado de la empresa. Tiene poco sentido, por ejemplo, que en una empresa participada mayoritariamente por una familia se exija que el consejo esté formado mayoritariamente por terceros independientes, y que éstos sean la principal salvaguardia del buen funcionamiento de la misma. El inversor sabe que este tipo de empresas responde por su propia naturaleza a un modelo especial, y que lo que se acepta al invertir en dichas empresas es, precisamente, la capacidad de gestión de ese grupo de control.

- El papel de los consejeros independientes. Es poco realista pensar que los consejeros independientes puedan en la práctica ser la fuerza decisiva de los consejos en empresas donde existen significativos accionistas de peso. Es absolutamente normal que cualquier accionista significativo quiera ejercer el máximo grado de influencia posible, particularmente si está comprometido a largo plazo en la empresa. Es éste un objetivo natural de cualquier propietario. El banquero italiano Cuccia solía decir que los votos no se contaban, se pesaban. Además, por una serie de razones sociales, culturales e incluso políticas se reconoce entre nosotros un papel especial a esos núcleos accionariales, incluso por autoridades y reguladores. El propio Código Aldama recomienda que "el consejo de administración, a través de los consejeros, represente el mayor porcentaje de capital posible" (¿cuál es entonces la mejor participación de los independientes?). Como contraste, en sistemas como el estadounidense o el británico la importancia de la independencia del consejo es tal que los accionistas, por significativos que sean, tienen muchos derechos pero no el de representación proporcional en el mismo. Por el contrario, cuando existe este tipo de accionistas, aumenta el papel y el peso de los independientes en el consejo.

Cualquiera con un poco de experiencia sobre el funcionamiento corporativo sabe que a pesar de la buena disposición y preparación de nuestros independientes, su papel y peso tiene poco que ver en España con el modelo del que procede el concepto. Y muchas son las razones de ello: los propios consejeros independientes suelen ser nombrados por los dominicales; su nombramiento puede no ser renovado por los mismos; su posición ante un gestor tiende a ser más débil que la de un consejero propietario; su nombramiento no deja de ser temporal frente al carácter permanente del dominical, respaldado éste en su trabajo por importantes y eficientes organizaciones, ... Y las significativas retribuciones de algunos consejos en España tampoco incentivan el comportamiento independiente.

Finalmente, el propio concepto y papel del consejero independiente está insuficientemente definido entre nosotros. Existen pocos criterios objetivos para determinar quién lo es y quién no, y a la postre lo es o no, simplemente porque lo define así la empresa y el interesado y no la comunidad inversora, el regulador o unas reglas objetivas tal como ocurre en otros países.

- Conclusiones. La institución del consejero independiente es la más importante creación del sistema de gobierno societario. Pero no fue creada para modelos como el nuestro -por el contrario, la contribución española en este campo es la del consejero dominical, sin traducción en el modelo anglosajón- y es difícil que pueda desempeñar el papel que de ella se espera. Por todo ello, creo que tiene poco sentido continuar dando vueltas a modelos diseñados para otro tipo de mercados de capitales y estructuras de propiedad, que no han funcionado en nuestro país, y que difícilmente pueden hacerlo.

Creo, por el contrario, que sería más útil identificar cuáles consideramos que son nuestros problemas específicos y discutir, entonces, las soluciones reales a los mismos. A diferencia de otros países como Estados Unidos, tal vez no sea controlar al gestor el problema más serio, pues ya suelen hacerlo los accionistas de referencia. Pero, por el contrario, si se cree que existe un problema de transparencia económica, de responsabilidad del consejo, de conflictos de interés entre accionistas, de interferencia del poder político, y si lo que preocupa es la escasa rotación en el seno de los consejos, o que raramente se cambie a presidentes por desacuerdo con su estrategia o capacidad de ejecución, existen soluciones que no pasan por una llamada retórica al papel del consejero independiente, al margen del importante papel que éste pueda desempeñar. Es muy probable que algunos de los objetivos sean incompatibles y obliguen a una elección, pero tiene poco sentido instrumentar medidas sin definir previamente nuestros problemas y, sobre todo, el modelo que queremos como objetivo.

Óscar Fanjul es economista.