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Reportaje:

Cintra 'on the road'

La filial de Ferrovial protagoniza grandes proyectos de infraestructuras en EE UU

Las empresas españolas están perdiendo paulatinamente el miedo al duro mercado de Estados Unidos, del que han estado prácticamente ausentes hasta la fecha. Y la que seguramente se mueve ya sin complejos y como Pedro por su casa es Cintra. En sólo cuatro meses, la filial de gestión de infraestructuras de Ferrovial (autopistas y aparcamientos) se ha hecho, no con uno, sino con los dos únicos contratos de privatización y gestión de autopistas convocados hasta ahora por las autoridades locales y estatales del país.

Sin contar con los aparcamientos, en autopistas la facturación de la empresa subió de 253 millones de euros en 2001 a 456 millones en 2004

Cintra gestiona 17 autopistas en países como Canadá, Irlanda, Portugal, Chile o EE UU, y obtiene el 71,63% de su cifra de negocio en el exterior

En Chicago, operación que le dio en octubre la propiedad por 99 años de la veterana interurbana Chicago Skyway a cambio de 1.830 millones de dólares (1.400 millones de euros), se quedó al final prácticamente sin rivales en la puja. En el Trans Texas Corridor (TTC-35), una infraestructura multimodal de 1.300 kilómetros que costará 7.200 millones de dólares sólo en su primera fase (37.000 millones en total), Cintra venció en febrero a los dos consorcios contrincantes, ambos liderados por estadounidenses y europeos. Si en Chicago lo decisivo fue el precio, en Texas el criterio determinante fue la experiencia técnica y financiera del candidato, su credibilidad, en definitiva.

Chicago fue importante, pero, como explica Juan Béjar, consejero delegado de Cintra, "lo de Texas es un salto cualitativo". La importancia del contrato adjudicado por la Administración del gobernador Rick Perry no se resume a que puede contribuir a duplicar el tamaño de la empresa española en diez años (484 millones de euros de facturación en 2004), lo que ya es mucho, sino que constituye un ensayo inédito en el mundo de gestión privada de infraestructuras elevada a la potencia. Si funciona, es de prever que el esquema se traslade a Europa. Y a España.

En el caso de Texas no se trata de la construcción o adquisición de la típica autopista a cambio de una suma para su posterior gestión y explotación por un consorcio privado. Lo novedoso es que Cintra se convierte ahí en "socio estratégico" (partner) del Gobierno local. Éste, agobiado por el descomunal incremento de tráfico (del doble en cinco años sólo en camiones), agravado en buena parte por el NAFTA, ha decidido confiar la solución del problema a una empresa con expertise en este campo, es decir, a la española.

El corredor norte-sur

De acuerdo con las cláusulas del contrato firmado, Cintra se encargará de analizar las necesidades, diseñar y planificar las soluciones, construir (en parte), gestionar y explotar un ambicioso corredor norte-sur (visionario, según el gobernador) con 360 metros de ancho, que unirá la frontera de Oklahoma, al norte de Dallas, con la frontera con México, en valle del río Grande. En él no sólo habrá seis carriles de autopistas para coches, sino también cuatro para camiones, tres vías de tren (alta velocidad, cercanías y mercancías), y hasta conductos para gas, petróleo o fibra óptica y tendidos eléctricos subterráneos. Cinco de los siete primeros proyectos, valorados en 6.000 millones de dólares (4.615 millones de euros), podrían ser construidos directamente por Cintra y su socio local, Zachry (con el 15% del consorcio). ¿Cómo lo ha logrado? En primer lugar, por la experiencia, comentan en Cintra. "En EE UU", comenta Béjar, " con la excepción de algunos puentes, túneles y acceso urbanos, no es habitual pagar peaje, por lo que apenas hay experiencia ni mucha iniciativa privada en este campo". Tampoco en Europa las empresas del sector están muy finas. Públicas en su mayor parte, se han quedado rezagadas frente a las españolas, que llevan años invirtiendo en autopistas, sobre todo en Latinoamérica. Cintra, por ejemplo, gestiona 17 de estas infraestructuras en países como Canadá, Irlanda, Portugal, Chile o EE UU, además de España, y obtiene ya el 71,63% de su cifra de negocio en el exterior.

Béjar explica que "la construcción, gestión y explotación de autopistas se ha convertido en un negocio muy especializado, en el que hace falta contar con un know how muy específico". Los candidatos a hacerse con una nueva autopista deben calcular cuidadosamente los flujos de ingresos y gastos sobre un periodo de decenas de años. Pese a que los proyectos permiten el endeudamiento sin recurso al accionista, los promotores tienen que aportar cifras importantes del capital, que pueden llegar incluso al 40% o 50% de la inversión. "Los cálculos", prosigue el consejero delegado de Cintra, "son tantos y las inversiones tan elevadas, que las equivocaciones se pagan con números rojos".

Pese a la necesidad de efectuar estos cálculos y de analizar decenas de parámetros que influirán en el presente y en el futuro de la autopista -flujos de tráfico, incremento de los hogares y de la actividad económica, demografía y evolución del sprawl o la elasticidad de la demanda a los precios- la empresa española fue capaz de entregar en el concurso de Chicago una propuesta definitiva en apenas cinco meses.

Pero todo ello no hubiera servido de nada si Cintra no hubiera fijado la expansión por EE UU como el núcleo principal de su estrategia internacional. Pese a que había logrado comprar la autopista ETR 407 de Toronto por 3.107 millones de dólares canadienses (2.400 millones de euros) en 1999 y empezó por esa época a trabajar el mercado estadounidense, tuvo que esperar cinco años hasta que su esfuerzo diera resultado. "Hicimos decenas de viajes al país", apunta Nicolás Rubio, director de licitación de la empresa, " visitamos decenas de estados y ciudades, asistimos a un sinfín de jornadas y seminarios".

El ejemplo canadiense

En Cintra reconocen que el ejemplo de Toronto y la ETR 407 sirvió para que la City de Chicago se decidiera a seguir el ejemplo, ceder la gestión de la Skyway (una autopista de circunvalación elevada) y embolsarse un dinero que le hacía mucha falta. Y que, posiblemente, ello haya llevado también a Texas a pensar en la iniciativa privada para su nuevo plan de infraestructuras. "Fue como una especie de procedimiento interactivo", dice Béjar. "Ellos buscaban la iniciativa privada, nosotros estábamos dispuestos, entonces cambiamos ideas". Todo indica, pues, que Cintra, además de haber ganado el proyecto, que le supuso más de un año de reuniones y viajes a EE UU y la contratación de numerosas consultoras que conformaron un equipo de más de 60 personas, actuó también como impulsor y modelo en Texas.

Curiosamente, y pese a que la autopista ETR 407 de Toronto ha sido un éxito (representa el 51% del ebitda, el beneficio bruto de explotación, de toda la compañía), la apuesta estadounidense de Cintra no ha contado hasta ahora con el entusiasmo de los inversores. La subida del valor, desde el umbral de los 7,50 a los 9,50 euros, se cortó en febrero ya después de la firma de los contratos de Chicago y Texas. A partir de ahí se ha mostrado algo anémica.

"Se debe", dicen en Cintra, "a que se trata de proyectos, especialmente el de Texas, a largo plazo y difíciles de cuantificar respecto a ingresos y beneficios". Puede deberse también al hecho de que el beneficio neto de 2004 haya crecido (descontando los extraordinarios por salida a Bolsa y pese a una subida del ebitda del 24,6%) apenas un 3,8%. O a que consideren que la acción se ha elevado más de la cuenta. En Cintra se muestran, pese a todo, confiados y afirman no tener dudas de que los proyectos de EE UU van a funcionar. "Nuestra prioridad", dice Béjar, "cuando presentamos una oferta es que ésta cree valor para los accionistas. Si no cumple esta condición, no nos presentamos".

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 19 de junio de 2005