"Siempre hemos tenido una filosofía de gestión privada"

Desde su creación en 1982, Andoni Ortúzar es el primer periodista que accede a la dirección general de Euskal Irrati Televista, la radiotelevisión vasca, y quizá por eso es el que ha demosrado un mayor empeño en potenciar la calidad y el control de la gestión empresarial hasta el punto de haberse convertido en el único grupo de comunicación europeo al que se ha concedido la Q de plata a la calidad de gestión otorgada por la European Foundation for Quality Management. Durante sus seis años de mandato, además, se han incorporado nuevos canales como el de Internet y se han potenciado las actividades que generen recursos.

Pregunta. ¿De que manera condiciona la titularidad pública de una entidad como ETB a la hora de gestionar?

"La subvención es para unos servicios tasados, no para los gastos de explotación. Si generamos menos ingresos, tenemos menos capacidades"

Respuesta. En ETB siempre ha habido, desde sus orígenes, una filosofía de gestión privada. Y desde hace unos años todavía más, porque veíamos con preocupación lo que ocurría no sólo en TVE, sino también en otras... Que no creo que lo hayan hecho mal, sino, simplemente, que si el sistema te permite el endeudamiento, lo utilizas, porque en nuestro negocio lo importante es mañana, es muy difícil sustraerte al resultado de mañana.

P. ¿Cuáles son las ventajas y servidumbres del contrato-programa con el que se rigen?

R. Los problemas aparecen cuando vienen mal dadas, si no has negociado bien o surge una novedad que altera las condiciones de mercado... Porque el Gobierno vasco nos da una subvención para unos gastos tasados, no para los gastos de explotación globales. Si generamos menos ingresos, tenemos menos capacidades. Ésa es la única desventaja, todo lo demás son ventajas.

P. ¿No es un corsé a la hora de competir?

R. Sí que los es, pero así son las cosas.

P. ¿Cómo afrontan entonces la competencia?

R. Estamos compitiendo sobre todo con las cadenas estatales que tienen entre seis y diez veces más presupuesto que nosotros. Pero no creo que si nos dieran mucho más dinero estaríamos en mejor posición. Al final lo que tenemos que hacer es buscar estrategias de complementariedad, cubrir huecos y nichos que no cubre la competencia, como el aprovechamiento al máximo de la cercanía, de la proximidad.

P. ¿Lo del déficit cero no puede quedarse simplemente en un truco contable ya que la mayor parte de sus ingresos es una subvención pública?

R. No, porque la subvención está prefijada para cuatro años en el contrato-programa y no podemos subir; lo que sí podemos es bajar el presupuesto. Hacemos una tasación de los servicios públicos y los medios que hacen falta y sólo podemos endeudarnos para realizar inversiones, para proyectos tecnológicos, por ejemplo, y no lo hemos hecho todavía. Lo que no podemos es endeudarnos para sufragar gastos de explotación. El problema es cuando las deudas son para financiar gasto corriente.

P. ¿Cómo han podido aumentar la facturación de una manera importante al mismo tiempo que reducían la plantilla?

R. Porque teníamos un complejo entramado de contratos directos, por obra...

P. Han recurrido a la subcontratación...

R. Sí, pero una subcontratación muy peculiar. Hemos trabajado bastante con el sector, los sindicatos, y lo que hemos hecho es ayudarles a configurar tejido empresarial.