Panasonic se enchufa al plasma

Los gigantes japoneses de la electrónica se empeñan en que el consumidor no se levante del sofá, enganchado a un gran televisor con conexión al PC, al DVD, al móvil, a la cámara digital. Ésa es la estrategia comercial de Panasonic, la marca estrella del grupo Matsushita, con consecuencias inmediatas sobre sus planes industriales: grandes inversiones en plasma y en nuevas tecnologías y reducción de costes -deslocalizaciones incluidas- en productos de menor valor añadido.

El nuevo modelo de negocio se basa en interrelacionar distintas tecnologías: televisión de gran formato, móvil, Internet, DVD, teléfono o cámaras

El grupo no resistió en 2002 la combinación de dos efectos negativos: la recesión de la economía japonesa y las secuelas de la burbuja tecnológica

Para alguien que ignore los rudimentos básicos de la ingeniería electrónica, aterrizar en una fábrica japonesa de televisores de plasma se convierte en algo parecido a visionar una película de ciencia-ficción. En la planta Osaka, la sede de Panasonic -y una ciudad que por sí sola posee una capacidad de producción que sólo superan los 10 países más industrializados del mundo-, el plasma se sitúa en el centro de la estrategia inversora. El grupo anuncia que en un plazo de dos años pasará de dos a cuatro fábricas de plasma, ante el crecimiento de la demanda mundial de televisores de gran formato, concentradas en Japón y China. No hay ni una sola planta de plasma en Europa, ni de Panasonic ni de ninguno de sus competidores.

"La producción se concentra en Asia y el ensamblado se hace en el país de destino", explica Ken Morita, vicepresidente de Panasonic AVC Networks. De los 2,7 millones de televisores de plasma que se venderán este año en todo el mundo se pasará a 10 millones en 2007, según las previsiones del grupo japonés, que prepara una política de alianzas, "tanto en el desarrollo de la tecnología como de los materiales", asegura Morita, con un criterio muy claro: "El plasma es mejor que la tecnología LCD [que utilizan competidores como Samsung] para las pantallas de más de 37 pulgadas", las que se montan en los televisores de más alto valor añadido.

Una vez más, las palabras mágicas: el valor añadido está en el centro de las estrategias de los grandes fabricantes japoneses de electrónica de consumo, que han sufrido su propia travesía del desierto en los últimos años ante la combinación de una demanda débil y de un amplísimo catálogo de artículos que incluye electrodomésticos y otros productos menos estratégicos. Con las dificultades derivadas del estallido de la burbuja tecnológica llegaron también los cierres: tanto Panasonic como el resto de los grupos están inmersos en procesos de deslocalización que afectan incluso a las propias plantas en Japón, en una clara demostración de que se trata de un proceso global, del que no pueden sustraerse ni siquiera las fábricas del país de origen de las multinacionales.

"Entiendo perfectamente el temor que existe en países como España por los efectos de las deslocalizaciones sobre la industria. Lo mismo viene sucediendo en Japón desde los años ochenta, con las empresas trasladándose a China para reducir costes". Joe Shokotu, vicepresidente ejecutivo de Panasonic, recuerda así el cierre de la planta de Celrà (Girona), donde el grupo fabricaba aspiradoras, y se sirve de ese episodio para ejemplificar la estrategia de la compañía.

Doble repliegue

"Es difícil mantener la producción de electrodomésticos o productos de bajo valor añadido en algunos países. Lo lógico es que en Europa occidental se concentre el marketing, la investigación y desarrollo o las producciones de alto valor añadido. Pero muchos otros productos seguirán trasladándose a países con bajos costes laborales", dice Shokotu. El repliegue es doble: de Japón hacia China y otros países del sureste asiático, y de Europa occidental (España y Reino Unido son los dos últimos países damnificados) a Europa del Este.

Panasonic vivió su particular Waterloo empresarial en 2002. El grupo, fundado en 1918, no resistió la combinación de efectos negativos -una economía japonesa en franca recesión, combinada con la burbuja tecnológica- e incurrió en pérdidas por primera vez en su historia. La respuesta fue un costoso plan de reestructuración, una "deconstrucción y creación", en palabras de su presidente, Kunio Nakamura.

Tras abandonar los números rojos ya en 2003, este año ha acabado de perfilar una nueva estrategia trufada de viejas y nuevas fórmulas: reducción de costes, especialmente aplicados a los productos de menor valor añadido, como los electrodomésticos tradicionales. Y, a la vez, una clara apuesta por la tecnología relacionada con la imagen y el conjunto de sus nuevas aplicaciones. Además de cambios organizativos: frente a la rigidez del modelo japonés, Matsushita ha introducido desde enero de 2003 una gerencia autónoma en cada área geográfica del grupo.

El nuevo modelo de negocio de Panasonic se basa en "interrelacionar distintas tecnologías: televisión de gran formato, móvil, internet, DVD, teléfono, cámaras, ordenadores... combinar simultáneamente todo tipo de productos con una idea de fondo: la televisión viene a sustituir muchas de las funciones del PC", explica Nakamura.