Sucesores con méritos propios

La sucesión siempre ha sido un problema para las empresas familiares. Algunas compañías, sobre todo de tamaño medio, han optado por enviar a los miembros de la segunda generación a aprender fuera de casa. El objetivo es que se fogueen en una firma donde no son el hijo de nadie, adquieran experiencia y consigan avanzar por méritos propios. El riesgo, que no quiera volver.

El 74% de las compañías reconoce que los miembros de la familia se han incorporado sin cumplir requisitos, según un estudio de Unilco

Armando Basi tiene 80 años y tanto él como su hermano, con el que fundó una empresa textil en los años cuarenta, hace tiempo que se dieron cuenta de que había llegado el momento de dejar paso a la siguiente generación. Como la mayoría de las empresas familiares -rondan los dos millones en España y generan entre el 65% y el 75% del producto interior bruto (PIB)-, los Basi empezaron por mirar en casa. Un hijo de cada fundador ya estaba en la compañía, que frabrica y vende prendas de su propia marca -Armand Basi- y productos de Lacoste, pero ninguno de ellos mostraba especial atracción por las labores de gestión.

Miraron un poco más allá. Nuria Basi, la hija mayor de Armando, se había forjado una carrera como directiva en el sector farmacéutico. Nada que ver con el mundo de las telas por el que se habían apasionado su padre y su tío. A pesar de ello, fue la elegida. Eso ocurrió hace siete años y hoy Nuria Basi se siente cómoda en su papel de consejera delegada de la compañía. "Tenía muchas dudas porque no conocía el sector", reconoce, "pero tuve la ventaja de no tener que coger las riendas de un día para otro. Ha sido de forma paulatina".

Su llegada trajo también beneficios para la compañía. Nuria Basi aporta su experiencia y el conocimiento de modos de gestionar una empresa que hubiera sido imposible adquirir en la de la familia, profundamente marcada por el carisma del fundador. Tanto ella como su padre reconocen que si no hubiera aceptado ponerse al frente probablemente habrían tenido que buscar fuera de la familia al sucesor, algo que habría disgustado a Armando Basi.

En un trance similar al de Basi hace siete años está el 69% de las empresas familiares, que se encuentran en proceso de tránsito generacional, según la última encuesta de la consultora especializada Unilco.

Para los Basi es importante que la segunda generación se incorpore en puestos adecuados a la formación que han recibido. En su caso, que fue expuesto en el Congreso Nacional de la Empresa Familiar, que se celebró el lunes y martes en Oviedo, que la sucesora haya llegado a la firma con un largo bagaje externo no fue planificado, pero cada vez más firmas familiares exigen o recomiendan a las nuevas generaciones que adquieran experiencia en otra compañía, coinciden todos los expertos y empresarios familiares consultados.

"Para las de cierto tamaño es casi obligado", asegura Juan Corona, responsable de la cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Barcelona, y le da la razón José Manuel Zugaza, de Unilco. En el grupo farmacéutico Esteve, por ejemplo, ya hay 11 miembros de la tercera generación en la empresa y la mayoría cuenta con experiencia previa.

A pesar de ello, el 74% de las firmas familiares reconoce que los miembros de la familia se han incorporado a la compañía sin cumplir ningún requisito, según la encuesta de Unilco, a la que han contestado responsables de más de 20.000 firmas. Eso no impide que más de la mitad de los consultados (56%) asegure haber regulado la incorporación de familiares, así como la forma en que se les retribuye y evalúa.

La mayoría de los especialistas recomiendan que exista un protocolo, verbal o escrito, donde se fijen las condiciones para que un familiar entre en la compañía. Es una forma de evitar algunos conflictos.

Es lógico pensar que son las empresas de cierto tamaño -medianas sobre todo- las que imponen a sus familiares empezar fuera. "En las empresas más pequeñas el hijo suele incorporarse muy joven porque el padre le necesita", explica Joan Amat, que ha coordinado la publicación de La sucesión de la empresa familiar para el Instituto de la Empresa Familiar. En el otro extremo estarían los grandes grupos familiares, donde los miembros más jóvenes suelen aprender a ser propietarios más que gestores.

Una buena escuela

Empezar a trabajar lejos de casa es una buena escuela. No sólo para el sucesor, sino también para aquellos familiares que se incorporarán a la empresa en puestos de menor relevancia. Para Bonnie Brown, presidenta de la consultora estadounidense Transition Dynamics, que también estuvo en Oviedo, entre las principales ventajas está el hecho de que "el hijo puede cometer errores y aprender de ellos alejado del microscopio familiar y tomar contacto con otras formas de hacer las cosas".

Hay más beneficios, como la experiencia que adquieren, el alejarse del brazo protector de la familia o ganar el respeto de sus futuros empleados.

"Lo ideal es que el familiar madure fuera y se incorpore a la empresa cuando tiene 28 o 30 años", asegura Amat. No hay reglas fijas, pero la mayoría de los expertos recomiendan una estancia mínima de entre tres y cinco años fuera, suficiente para que el joven adquiera la experiencia necesaria y no se aleje demasiado de la compañía.

Este periodo de formación puede empezar en la empresa familiar para hacer prácticas, continuar con un master en Administración de Empresas y terminar con varios años de trabajo en una compañía diferente, en algunos casos en el extranjero. Es importante también que la familia haga un seguimiento de los progresos del joven.

El peligro es que el hijo no quiera volver, que la carrera que empieza fuera le resulte más atractiva que el negocio familiar. En muchos casos, según Juan Corona, se trata de un riesgo relativo, pues al final "la empresa familiar tira mucho"

. Nuria Basi es prueba de ello.