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Reportaje:

Isolux, de nuevo en el candelero

Tras su saneamiento, el grupo quiere incorporar nuevos socios y prepara su salida a Bolsa

Hace poco más de una década, la empresa de ingeniería Isolux Watt estaba en quiebra. Protagonizó uno de los ejemplos más sonados del proceso de desinversiones de Banesto tras el que realizó una importante reducción de costes. Con el apoyo de un ciclo económico especialmente benéfico con su sector y la especialización en grandes proyectos, ha conseguido sanear sus cuentas. Ahora, después del éxito con la compra de Emesa y Made, preparan nuevas adquisiciones.

La estructura metálica de las Torres Petronas, en Kuala Lumpur; la nueva terminal del aeropuerto de Barajas, o la estación ferroviaria de Lieja son algunos de sus mayores proyectos

En 1994 Isolux, integrada en el grupo industrial de Banesto, se hallaba en una situación comprometida. Con ventas de 26.000 millones de pesetas -156 millones de euros-, registraba unas pérdidas de 20.000 -120 millones de euros- y arrastraba una deuda bancaria de 23.000 millones de pesetas -138 millones de euros-. En agosto de ese año un nuevo equipo gestor diseña un plan de reconversión con el que se recupera la rentabilidad en tres años. En el camino quedan 1.500 empleados de los 2.600 que completaban la plantilla.

En 1999 el equipo gestor junto con cinco fondos de inversión adquieren Isolux a Banesto, que asume gran parte de la deuda. Se desarrollan nuevas actividades, se potencian las más rentables, se amplían mercados y se prepara su salida a Bolsa, pero los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 y la evolución posterior de los mercados echan por tierra esos planes.

En el verano de 2002 hay una oferta de compra por parte de la francesa Ifas, pero su presidente, Luis Delso, y su vicepresidente, José Gomis, deciden ejercer su derecho de igualar la oferta y comprar la empresa. Adquieren el 100% del capital por 72 millones de euros prestados por Société General. En la actualidad disponen del 83%, tras haber cedido un 2% a un grupo de ejecutivos de la compañía y el 15% restante a tres cajas de ahorro, La Corporación de Castilla-La Mancha, el Grupo Corporativo Empresarial de la Caja de Ahorros de Navarra , y la Caja de Ahorros de Huelva y Sevilla).

Hoy son ellos los que se encuentran "de compras" tras una reducción de la deuda neta a 14 millones de euros. El grupo registró durante el último ejercicio correspondiente a 2003 unas ventas que alcanzaron los 572 millones de euros con los que obtuvieron un beneficio neto de 23,8 millones de euros (que este año esperan incrementar hasta alcanzar a 25 millones).

Las claves de esta recuperación de la compañía se encuentran, según Delso, en el proceso de concentración de las actividades de ingeniería, la austeridad y el control de los costes que debe ser "vital y permanente" y en haber aprovechado un ciclo económico muy favorable. Si les salen las cuentas, en 2008 el Grupo Isolux habrá superado los 1.000 millones de euros de facturación, con un beneficio neto de 46 millones, lo que supone una tasa anual de crecimiento del 15% durante los próximos cuatro años.

Para entonces es más que probable que se hayan incorporado nuevos propietarios institucionales, ya que de momento la Bolsa no está para muchas alegrías.

Al mismo tiempo siguen estudiando nuevas compras con las que obtener resultados que se acerquen al menos al éxito de Elaborados Metálicos, SA (EMESA), adquirida al Banco Pastor en noviembre de 1999 y una de sus mejores banderas, ya que ha sido la encargada de construir las estructuras metálicas de edificios emblemáticos como la Torre Picasso o la nueva terminal del aeropuerto de Barajas en Madrid, el hotel Arts de Barcelona (Barcelona), la Ciudad de las Artes y las Letras de Valencia, las estaciones de ferrocarril de Lieja y Lisboa o las Torres Petronas de Kuala Lumpur, en Malasia.

De los 572 millones de euros de ingresos alcanzados en 2003, 175 corresponden a su facturación exterior y la mitad de ellos se ha registrado en México. En Qatar, la República Dominicana y Venezuela han mantenido también una presencia importante.

Todos sus proyectos en el exterior cuentan con la financiación correspondiente con créditos garantizados y en ningún caso un solo cliente -tampoco nacional- supera el 15% de su cartera de proyectos.

El peso público de su cartera en el mercado español supone un tercio de la misma. En cuanto a la presencia española en Latinoamérica, "donde barremos", tiene también un lado menos amable, como es el abandono que supone de otros mercados como el de la Europa del Este, donde su presencia es insignificante por las barreras que supone el idioma fundamentalmente. "Allí sólo hablan ruso o alemán y desgraciadamente en España aún es escaso el número de ejecutivos que dominan el inglés".

En cuanto a las compras que preparan, han de tener un marcado "carácter corporativo", según Delso. Han de aportar tanto sinergias como valor añadido al grupo.

El énfasis en la generación de caja, la mejora de ratios financieros y la "creación de valor para el accionista" completan los frentes de batalla en los que piensa pelear Delso. En el último de ellos espera mantener un ratio de retorno sobre el patrimonio (ROE) del 20%.

Reducir costes

Para ello, insistirán en minimizar los costes fijos, otra de las manías de Delso, que en este caso tratan de lograr con la subcontratación y contratación de personal por obra y servicio. A pesar de la diversidad de su oferta -opera en 18 áreas de cuatro sectores: energía, industria, infraestructuras y telecomunicaciones- tratan de especializarse en nichos de alta rentabilidad como gestor integral de proyectos. Y las ventas internas se hacen siempre en Isolux a precio de mercado.

De sus experiencias al frente de grandes entidades como Caja Postal o la Compañía Trasmediterránea, Delso ha llegado a la conclusión de que las empresas deben estar valoradas continuamente por el mercado y el bursátil es uno de los mejores catalizadores.

Le gusta también vigilar de cerca a la competencia, y no disimula su satisfacción cuando sale airoso al presentar cifras con las que sale ventajoso en las comparaciones. Abengoa y Elecnor son sus principales competidores con deudas totales de más de 600 millones de euros, en el primer caso, y 90, en el segundo, frente a los 24 millones de Isolux, que ha registrado unas ventas de 237 millones por empleado, frente a los 185 de Abengoa y 117 de Elecnor.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 16 de mayo de 2004