"Estamos dispuestos a acometer nuevas compras"

Jesús Ignacio Salazar, de 52 años, vasco de nacimiento en la zona de las Encartaciones e hijo mayor de una familia de 14 hermanos, ha desarrollado su actividad empresarial a caballo entre México y España. En los años treinta, su padre emigró a México, donde montó pequeños negocios relacionados con la alimentación. Estudiante de Económicas en España y técnico en Turismo, hizo sus primeros pinitos empresariales en México en los ochenta, para desembarcar en España en 1990 con la constitución de Corporación Industrial Arana. En 1991 inició la escalada hacia el actual grupo con la compra de la arrocera Sos, donde posteriormente tomaría casi la totalidad de las acciones. En 1999 dio un salto al hacerse con el control de la galletera Cuétara, líder del sector, y continuó en 2001 con la compra de Koipe Carbonell, también líder en el aceite.

"Nuestra apuesta es sólo por marcas y empresas líderes con capacidad de internacionalización y de hacer alianzas con otros grupos"

"Cuando adquirimos una empresa, la integramos en la política de gestión única que se aplica al conjunto del grupo"

Le quema el dinero en caja.Ha constituido el segundo grupo agroalimentario español a base de una fuerte política de endeudamiento acompañada de una buena gestión del ahorro. Con motivo de las últimas compras, la deuda llegó a duplicar los fondos propios. Ahora que esa relación ya se halla equilibrada, el presidente de Sos ya piensa en futuras adquisiciones para seguir creciendo. Introdujo cambios en los mercados de arroz y galletas vía innovaciones, pero en el sector del aceite ha provocado un vendaval con su política de precio alto y estable para su marca líder y la fabricación de marca blanca a bajos precios, abriendo así frentes de guerra con el resto de las empresas. Se confiesa un empresario con el mejor equipo de profesionales, pero cada mañana no pierde de vista el comportamiento de la acción en la Bolsa. "Nuestro objetivo final son los accionistas".

Pregunta. ¿Qué fórmula secreta tiene para seguir creciendo mientras otros grupos se mantienen estables o venden parte de sus activos?

Respuesta. No tenemos ninguna fórmula secreta ni hemos llegado a esta posición por ser los más simpáticos en el mundo agroalimentario. Simplemente creemos en lo que somos capaces de hacer, y cuando surge una oportunidad, apostamos por ella. Quizá el único secreto sea que cuento con el mejor equipo de profesionales por conocimiento y dedicación, y ello hace posible que los mayores retos se superen con aparente facilidad.

P. Arroz, galletas y, finalmente, aceite. ¿Por qué esa política de entrar en mercados maduros?

R. Yo creo que casi todos los mercados están maduros, si por ello entendemos que hay una oferta superior a la demanda y que el crecimiento es bajo. Nosotros entendemos que con una buena gestión de I+D y con una correcta política de marketing, es posible variar los resultados de una empresa.

P. ¿Qué cosas cambian en primer lugar cuando desembarcan en una nueva sociedad?

R. Tras la compra inicial de Sos, optamos por mantener una única estructura para todo el grupo, desde la política de personal hasta la estrategia comercial. No tiene por qué haber diferencias entre el sector del arroz y el mercado del aceite. Diseñamos una sola cabeza para todo el grupo. En algunos casos se han producido ajustes de personal, pero en conjunto hemos creado empleo estable.

P. ¿Cuál es la política del grupo a la hora de hacer una inversión?

R. A la hora de hacer una compra, un punto muy importante debe ser el precio, si se tiene en cuenta que nuestras operaciones se han hecho siempre vía política de endeudamiento. Pero, a partir de ese dato, optamos por la compra de empresas con marcas líderes, casos de Sos, Cuétara o Carbonell, que tengan una política de I+D, presencia o posibilidades de internacionalización y capacidad para establecer alianzas en otros países.

P. Se dice que usted es un hombre arriesgado, obsesionado por crecer en el sector agroalimentario y que llega a invertir muy por encima de sus posibilidades.

R. No somos arriesgados ni valientes, y nunca nos hemos jugado el todo por el todo poniendo en peligro el grupo. Toda operación que se lleva a cabo ha sido meditada lo suficiente como para no cometer errores. Antes de una compra hemos estudiado todos los flujos posibles. Lo importante en este tipo de operaciones es el proyecto que se tenga para las mismas y no el límite de financiación. Si el proyecto vale la pena, la financiación es fácil de lograr. Nuestro objetivo como gestores de una empresa es lograr una buena cuenta de resultados, que es lo que nos piden los accionistas. Y la mejor prueba de ello es el comportamiento de la acción.

P. ¿Cuál es el límite en su política de endeudamiento?

R. En las operaciones de compra realizadas en los últimos años hemos llegado a tener una relación de dos a uno entre deuda y recursos propios. Actualmente, tras la compra de Koipe, esa relación ya está por debajo de uno a uno, lo que para nosotros supone luz verde para acometer nuevas adquisiciones. Actualmente, nuestro endeudamiento es de 200 millones de euros, frente a unos recursos propios de 330 millones de euros. Nuestra capacidad de endeudamiento ronda los 250 millones.

P. Se dice que es usted un financiero en la empresa más que un industrial.

R. En nuestra estrategia para la construcción del grupo desarrollamos, evidentemente, una estrategia financiera. Pero nuestra filosofía no es estar de paso en el sector, sino seguir construyendo un gran grupo alimentario con vocación de continuidad.

P. ¿Hay más compras importantes a la vista?

R. Hoy estamos ya en posición de iniciar una nueva compra, pero siempre que cumpla nuestra filosofía de firma marquista o líder. Nos gustaría hacer esa compra en España, pero no renunciamos a hacerla en otros países.

P. Otros grupos en arroz, aceite o galletas han apostado por crecer en el mercado europeo. ¿Por qué su apuesta por el mercado norteamericano?

R. Consideramos que es un mercado con un gran potencial de crecimiento. Aspiramos a construir en ese país un grupo agroalimentario similar al que tenemos en España en arroz, aceite y galletas. En esa línea se halla la reciente adquisición de American Rice y pretendemos poner en marcha una importante estructura de aceite para impulsar las ventas.

P. Hace un año, el grupo señalaba su objetivo de multiplicar las exportaciones en general y, concretamente, las de aceite de oliva a Estados Unidos. Sin embargo, los resultados se hallan muy alejados de la realidad.

R. Introducirse en un mercado frente al poder de otros grupos no es un proceso fácil ni rápido. Sin embargo, podemos señalar que sí se ha logrado un incremento en las ventas.

P. ¿Qué porcentaje de las ventas del grupo corresponden a la exportación?

R. Las ventas en el exterior suponen el 10% en aceite de oliva, el 26% en galletas, el 65% en arroz y el 16% en confitería.

P. Su desembarco en el sector del aceite con Koipe-Carbonell ha supuesto una revolución en el sector, poniendo enfrente al resto de la industria.

R. Nosotros partimos de que el aceite no tiene por qué ser un sector diferente al resto, desde la política de aprovisionamientos a la de ventas. De acuerdo con esta filosofía, se puso en marcha una estrategia encaminada a evitar la excesiva volatilidad, tanto en los precios de compra como en los de venta. En esa línea se realizan las compras en origen y se marcaron unos precios estables a la distribución y, en consecuencia, también al consumidor. La fuerte subida de los precios en origen, muy por encima de los precios fijados al consumo, tuvo resultados negativos, pero se trata de una política que debe funcionar a largo plazo.