Reportaje:

Remuneraciones 'made in Spain'

Las políticas retributivas de las empresas españolas han evolucionado tratando de adaptarse a las tendencias dominantes

La realidad española ofrece un panorama retributivo tan diverso y con tantos enfoques que resulta difícil establecer una corriente teórica propia, según analiza el director general de Ceinsa, Manuel Osorio, sin embargo, sí han terminado imponiéndose determinadas tendencias dominantes o factores comunes que se aplican en la mayor parte de las empresas preocupadas por su política salarial.

En este sentido, cada vez se produce "un mayor alineamiento de la política retributiva con la estrategia del negocio y la cultura de la empresa". Lo que supone, frente al tratamiento tradicional de la misma como un mero factor de coste, la signación de un papel nuevo como herramienta de gestión y de comunicación.

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En los últimos años se ha intentado también "conseguir más con menos", para lo cual se han desarrollado planes de retribución personalizados, diseñados con el propósito de maximizar el valor percibido por el empleado sin incrementar el coste asumido por la compañía.

Según Osorio, esta optimización del coste salarial exige normalmente una mayor individualización del sistema retributivo para adaptarlo a las necesidades y preferencias de los empleados. Y eso, a su vez, conlleva otorgar a éstos un mayor protagonismo en la configuración de su propio paquete retributivo, especialmente en cargos directivos.

Asimismo, se ha producido un crecimiento del peso retributivo de la contribución personal frente al valor del puesto de trabajo y de la posición jerárquica dentro de la organización, lo que se ha traducido en la aplicación de bandas salariales más amplias, y la utilización progresiva de pagos por habilidades y remuneración por competencias.

Los indicadores tradicionales como la edad, antigüedad, titulación académica, etcétera se han sustituido por indicadores más directos de eficacia como conocimientos, competencias, resultados...

Se han introducido sistemas de participación e incentivos "multinivel", basados en una combinación equilibrada de resultados individuales y colectivos y se han rediseñado los sistemas de primas centrados exclusivamente en la "cantidad" con el objeto de incorporar otros factores más acordes con las prioridades actuales: eficiencia, calidad, satisfacción del cliente, plazos de entrega, etcétera. Y en los cargos de alta dirección se ha tratado de vincular más estrechamente las percepciones de los ejecutivos con los intereses a largo plazo de los accionistas.

En síntesis, según Osorio, las empresas han de tener presente que la retribución, además de servir para lograr los tres objetivos tradicionales de atraer, retener y motivar, "constituye una herramienta excelente para impulsar su estrategia de negocio y dar credibilidad a los valores corporativos". Conseguir este propósito depende más de "cómo se paga" que de "cuánto se paga".

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