"El mercado no crece desde hace dos años"

A sus 82 años, Harold Burson sigue asesorando a empresas y gobiernos sobre cómo vender mejor sus productos, salvar la cara en una crisis o simplemente mejorar su imagen. Su experiencia se cuenta por décadas. Estuvo en el juicio de Núremberg como enviado especial de la radio militar y en 1953 decidió pasarse al otro lado y fundar la agencia de relaciones públicas Burson-Marsteller, de la que sigue siendo presidente de honor. De hablar bajito y modales exquisitos, Burson recomienda la transparencia como regla general. Con algunas excepciones. Coca-Cola y Merryl Lynch están entre sus clientes desde hace 25 años.

Pregunta. ¿Cuál es la peor crisis de comunicación a la que se ha enfrentado?

"Aún trabajo para tres clientes: Coca-Cola y el Servicio Postal, con los que llevo 25 años, y Merryl Lynch, otros 30 años"

"Cuando se recupere la economía pasarán entre tres y seis meses antes de que la actividad de relaciones públicas se recupere"

"Somos como abogados para nuestros clientes, incluso estamos más cerca que los abogados. Esto no significa que no seamos éticos"

Respuesta. Cuando se enviaron cartas con el virus del ántrax. He mantenido una larga relación con el servicio postal de Estados Unidos y es un ejemplo de cómo un momento crítico, una decisión, determina si la crisis es manejada de forma correcta o no.

P. ¿Se hizo correctamente?

R. Sí. Tomamos la decisión de contestar que no éramos expertos en ántrax y que debían preguntar a los expertos médicos. Nos limitamos a decir que sólo podíamos hablar de la entrega del correo. De esta forma evitábamos dar una respuesta un día y corregirnos dos después. La crisis fue muy profunda, duró alrededor de dos meses y todavía hoy no sabemos quién mandaba las cartas. Pero se considera que el servicio postal actuó bien. El otro acierto fue intentar ser transparentes.

P. Alguien debió hacerlo mal porque la psicosis se extendió incluso hasta España. ¿Quién falló en su opinión?

R. Intentamos transmitir que se trataba de un ataque indiscriminado, no contra Correos. Podía afectar a todo el mundo. Se produjo un sentimiento de simpatía hacia la compañía, el público se convenció de que sus empleados estaban intentando hacer su trabajo.

P. ¿Pero hubo alguien que no hizo bien su trabajo de comunicación en esa crisis?

R. No creo.

P. ¿La clave es siempre ser más transparente?

R. Sería lo ideal. Pero hay momentos en que no es posible.

P. ¿Cuándo?

R. En una negociación. Son procesos delicados y suele ser buena idea retrasar decir quién está a favor de qué. La diplomacia, por ejemplo, se está viendo obstaculizada por la presión pública y eso no es bueno. El ciclo de las noticias es de 24 horas. Era más sencillo cuando existía un periódico por la mañana y otro por la tarde, y punto. Claro que no habría tanto trabajo en relaciones públicas.

P. Las mayores agencias de relaciones públicas forman parte de grandes grupos internacionales de publicidad, ¿en qué ha cambiado su negocio?

R. La prestación de servicios no ha cambiado: captamos clientes de la misma forma, analizamos los problemas y tratamos con los medios de comunicación como lo hacíamos antes. No hemos cambiado porque la propiedad de las empresas haya cambiado.

P. De todos los servicios que prestan estos grupos, ¿cuál es el más rentable?

R. Es muy arriesgado decirlo. He trabajado toda la vida en relaciones públicas y muy de cerca con agencias de publicidad, por las que siento un enorme respeto. La respuesta de un publicitario a un problema es un anuncio de 30 segundos. Nosotros podemos recurrir a una entrevista, un artículo de opinión, escribir una carta, un discurso, tenemos más opciones.

P. ¿Son independientes?

R. Totalmente. Tenemos propietarios comunes y a veces compartimos clientes, pero nunca me han dicho lo que tengo que hacer.

P. ¿Conoce lo suficiente el mercado español como para dar una opinión sobre él?

R. No.

P. Volvamos a Estados Unidos. ¿Qué ha supuesto la crisis de credibilidad que empezó con Enron para el mercado de las relaciones públicas?

R. No ha sido una crisis de comunicación, sino financiera.

P. Pero ha acabado minando la imagen de mercados enteros, como el de auditoría.

R. Ha tenido un impacto tremendo, pero no porque los profesionales de relaciones públicas dieran información incorrecta. Para tener unas buenas relaciones públicas hay que comportarse bien. La comunicación sólo es efectiva a largo plazo si refleja el comportamiento de quien la transmite.

P. ¿Una agencia puede garantizar eso?

R. No. Lo único que podemos hacer es asesorar. Los profesionales de las relaciones públicas deberían estar presentes cuando se van a tomar decisiones importantes. Hay un dicho en EE UU que dice que si quieres tener un aterrizaje seguro, tienes que estar ahí para el despegue. Muchos profesionales de relaciones públicas no están en el despegue y ahí a veces es donde está el problema.

P. ¿Para una agencia todos los clientes son buenos?

R. Todo el mundo tiene derecho a tener un asesor de relaciones públicas, pero no estamos obligados a trabajar con nadie.

P. ¿Ha rechazado muchos clientes a lo largo de su carrera?

R. No diría que muchos, pero sí algunos.

P. ¿Puede poner un ejemplo?

R. En algunos casos porque consideré que no podía hacer lo que el cliente quería. Otra razón puede ser que su comportamiento no sea el adecuado. La otra cuestión que puede llevar a rechazar a un cliente es que el asunto cree tantas divisiones entre los empleados y el resto de clientes. En B-M tenemos prohibido hacer proselitismo religioso y nos lo han pedido. De lo que los medios no se dan cuentan a veces es de que somos como abogados para nuestros clientes, trabajamos incluso más cerca que un abogado. Esto no significa que seamos poco éticos.

P. ¿Tienen reglas también para los gobiernos?

R. Aparte de los incluidos en la lista del Departamento de Estado, Burson-Marsteller tiene mucho cuidado al elegirlos.

P. ¿Qué sectores demandan hoy más asesoría?

R. Asistencia Sanitaria y Alimentación, cada vez más, y también Tecnología.

P. ¿Cuánto invierte un cliente medio de Burson-Marsteller?

R. Existen dos tipos de clientes: aquellos para los que trabajamos desde hace años, y algunos invierten varios millones de dólares al año, y los que tienen proyectos muy a corto plazo, incluso de 10 días, cuya factura puede estar entre 25.000 y 50.000 dólares. Es difícil hacer una media.

P. ¿Las empresas suelen ser fieles a sus agencias?

R. Personalmente, aún trabajo con tres clientes: Coca-Cola, el Servicio Postal, con las que llevo 25 años, y Merryl Lynch, otros 30 años. En Burson-Marsteller tenemos una buena tasa de retención de clientes. Hoy más que nunca los clientes nos contratan para proyectos muy específicos, con un día de inicio y otro de final. Se está convirtiendo en una parte muy importante de nuestro negocio.

P. ¿Cómo ha afectado la evolución de la economía al sector?

R. Muy seriamente. Las actividades de relaciones públicas no han tenido crecimiento en los pasados dos años y tampoco lo habrá este año.

P. ¿Se pierden clientes o la gente invierte menos?

R. Hemos perdido muy pocos clientes.

P. ¿Qué sectores están invirtiendo menos en relaciones públicas?

R. Casi todos, tal vez con la excepción del sanitario. Las relaciones públicas son un indicador de la evolución económica un tanto retrasado. Cuando se recupere la economía pasarán entre tres y seis meses antes de que el mercado repunte.