Flex se despierta

No hay quien lo conozca. El grupo Flex, fabricante de productos de descanso, ha acometido un profundo plan de cambio que, tras unos años de fuertes pérdidas en resultados y cuota de mercado, lo ha devuelto a la posición de líder. El cambio ha impregnado toda la empresa, desde la composición accionarial al proceso industrial, informático y de comercialización, y ha puesto las bases para un crecimiento sostenido, para lo que llaman "Flexecelencia".

La firma ha abierto el capital a un socio inmobiliario, ha cambiado el modelo industrial y comercial y se ha internacionalizado

Hace cuatro años, el grupo Flex atravesaba un delicadísimo momento. La empresa perdía tamaño, dinero, y la familia propietaria -Beteré- perdía la armonía. La salida en 1998 de una de las ramas, precisamente la que había gestionado el negocio durante decenas de años, cerró una etapa y abrió las puertas a un complejo proceso de transformación que ha resituado a la compañía. El segmento de descanso, la estrella del grupo, facturó el año pasado 172 millones de euros frente a los 150 del ejercicio anterior y alcanzó un beneficio consolidado de 7,6 millones. Fue la primera vez, desde 1994, que no estuvo en números rojos. El grupo ganó 5,2 millones.

La primera labor que acometió la nueva dirección fue, además de la profesionalización, la reordenación de la estructura accionarial. La familia Beteré todavía accionista de la compañía está presente en el consejo. Uno de sus miembros es presidente no ejecutivo y dos más hacen las labores de consejeros-delegados. El resto son directores ajenos a la familia que han optado, además, por mantener un riguroso anonimato.

En cuanto a la estructura, lo que antes era una tupida red de participaciones cruzadas es ahora un holding, Flabesa, propiedad en más del 80% de los Beteré y en el que la inmobiliaria aragonesa Nozar tiene el 18,4%. De Flabesa cuelga el grupo químico, que facturó el año pasado 30 millones de euros, cuya cabeza es Copofoam, participada por el holding en un 45%, y el resto, propiedad de la empresa gallega Copo; el grupo inmobiliario, en el que vuelve a participar Nogar en una de las sociedades y que tiene ya un patrimonio de 10.000 metros cuadrados de oficinas en alquiler y 681 viviendas en venta y una cifra de negocios de 86 millones, y el grupo de descanso, el primero en facturación y el más conocido.

Demasiadas fábricas

Según los datos aportados por la dirección, el 99% de los españoles reconoce la marca, y, pese a ello, su pérdida de cuota de mercado era alarmante. En sólo 10 años Flex había perdido la mitad de su tamaño y sus resultados provenían, en su mayoría, de la venta de activos. A juicio de la nueva dirección, tenía una gestión con demasiadas sociedades independientes, muy regionalizada y obsoleta y con un gran número de fábricas, 16, que hacía imposible la implantación de nueva tecnología al ritmo preciso y las hacía poco productivas.

Unificar y centralizar la gestión, y modernizar el modelo industrial y de comercialización, han sido claves para la nueva Flex, que, sin embargo, ha pasado un calvario hasta ver los resultados de su nuevo plan. El nuevo modelo requería la implantación de un sistema informático, eje de todo el proceso desde la fabricación hasta la llegada del producto a su lugar, que permitiera una producción flexible, ajustada a la demanda. Los primeros tres meses de su puesta en marcha el sistema falló, y con él, casi todo. Fue el primer trimestre de 2000 y en Flex aún se estremecen cuando lo recuerdan. El ejercicio fue desastroso y se sobrevivió gracias a la aportación de recursos del holding.

Las cosas ya son distintas y, con los resultados obtenidos, la dirección cree que podrá revisar al alza los objetivos para 2004. Para entonces, en la división de descanso se espera facturar 190 millones, un aumento del resultado operativo del 10,7% y una rentabilidad sobre fondos propios del 24,6%. Con ello se cumplirán las metas planteadas en el plan de crecimiento sostenido, llamado Flexcelencia.

Hasta llegar ahí, el grupo ha modificado absolutamente el modelo industrial. Tras una inversión de 30 millones de euros, hoy sólo funcionan cinco fábricas, todas ellas nuevas o renovadas, y ha rejuvenecido la plantilla, compuesta por 1.433 empleados. Ha cambiado también el modelo comercial, aquejado de excesiva atomización en la distribución, para agruparlo bajo criterios de tamaño y especialización -"no todos los distribuidores pueden tener de todo", dice la dirección-. Así, Flex distribuye a través de El Corte Inglés y los hipermercados y ha llegado a acuerdos con 800 distribuidores más en busca de cierta especialización. Pero, sobre todo, ha creado la cadena de tiendas Noctalia, todas en propiedad, que combinan la venta de camas, colchones y almohadas con ropa de hogar. El número de establecimientos crece a un ritmo anual del 30% -ya hay 72 tiendas- y es una de las apuestas más fuertes para los próximos años.

Además, ha creado la división de productos para hospitales y ha comenzado una política de fusiones y adquisiciones por la que se ha hecho con el fabricante de almohadas y edredones Mash. Por último, se ha internacionalizado -el 10% de las ventas viene del exterior- con la instalación de plantas en Portugal, Brasil y Cuba, y dos proyectos en cartera.

Según la dirección, no sólo ha cambiado la forma de hacer, gestionar y administrar, también los conceptos. Se ha primado la innovación; la excelencia es la meta, y se ha identificado al consumidor, no al distribuidor, como el cliente.