Procter & Gamble vuelve a sus raíces

Alan Lafley, presidente de Procter & Gamble (P&G), ha dado la vuelta a la compañía multimarca en 20 meses. En un año de enfriamiento económico como ha sido 2002, el beneficio del núcleo del negocio ha crecido un 10%; las ventas, un 4%, y el dividendo, un 9%. Lafley ha redefinido la estrategia de la empresa, que vende desde detergente a medicamentos, pasando por aperitivos y zumos, y la ha metido en la senda del crecimiento.

"Déjeme enseñarle algo antes de que empecemos a hablar". Alan Lafley, de 55 años, va a buscar su cartera y saca de ella un pequeño prospecto. "Son los propósitos y los principios de la empresa", dice.

¿No se los sabe de memoria?

P&G se hizo hace un año con Clairol y tiene entre 8.000 y 10.000 millones de dólares para realizar nuevas compras de negocios

Claro que sí, sólo quiero enseñárselos.

Lafley, de visita de trabajo hace unos días en Madrid, los ha inculcado a fondo en la organización, y se detiene minuciosamente en su explicación. Procter & Gamble es un grupo complejo, con casi 300 marcas (Ariel, Dodotis, Fairy, Pantene Pro-V, H&S, Tampax, Pringles y Sunny Delight son algunas de ellas) que vende en 160 países, y 102.000 empleados en 80 de ellos. Y con unos productos, la mayoría, necesarios, pero poco apetecibles. ¿Qué glamour puede tener comprar jabón para la lavadora, por muy necesario que sea? Ninguno. Lafley lo sabe y por ello se ha marcado una meta: conseguir que la compra y el consumo del producto sean un acto placentero. Quizá por ello ha cambiado de conceptos y en P&G han pasado de hablar de champú a cuidado del cabello, de protección femenina a cuidado de la salud y de lejía a cuidado del hogar.

"En esta empresa", dice el presidente, "el consumidor es el jefe. Y tiene dos momentos clave, que yo llamo 'de la verdad': el primero, cuando se enfrenta al lineal del hipermercado y tiene que elegir un producto; el segundo es cuando lo usa y recuerda la compra como una experiencia agradable. Ganar esos dos momentos es nuestro primer objetivo. Primero que nos elija, y luego que sea un consumidor leal".

Cuatro divisiones

Para conseguirlo, Lafley ha decidido apostar por lo seguro, lo ya conocido. Ha aparcado la excesiva diversificación del grupo -el 98% del negocio viene de marcas ya consolidadas- y se ha centrado en las cuatro divisiones que constituyen el núcleo de las ventas: cuidado de la familia, la mujer y el bebé (supone el 30% del negocio); cuidado del hogar (29%); belleza (20%), y salud (12%). Además, tiene la división de bebida y alimentación, que supone un 9% de la facturación.

El cambio de rumbo le ha aportado excelentes resultados. En el ejercicio 2001-2002, el beneficio operativo ha crecido el 41%, cada división ha sido más rentable, y en todas las regiones en las que están presentes se ha crecido más. Hechos los deberes con un año de anticipación sobre lo previsto, P&G se centra ahora en conseguir lo que su presidente llama "crecimiento sostenible", con un objetivo de incremento de ventas del 4% al 6% anualmente en base a dos hechos: las adquisiciones y la innovación. P&G destina 1.600 millones de dólares -entre el 3,5% y el 4% de las ventas- a innovar, con lo que intenta inducir la compra de segmentos de negocio ya muy maduros, como por ejemplo el de detergentes.

Con las compras pretende crecer rápidamente en áreas, como salud y belleza, de fuerte potencial, pero que sin las adquisiciones requerirían mucho tiempo para asentarse. La empresa compró hace un año Clairol por 5.000 millones de dólares, y dispone de entre 8.000 y 10.000 millones para nuevas adquisiciones. Parece firme candidata a hacerse con Nivea, un tema sobre el que, obviamente, Lafley no deja asomar ni una clave. "Sí le diré que estamos interesados en adquisiciones y que se hacen bajo dos principios: tienen que ser estratégicas para nosotros, en el sentido de que estén relacionadas con nuestros negocios principales, y nunca las haremos de forma hostil". Y puede decirlo, porque para adquirir Clairol, con la que han impulsado el negocio del cuidado del cabello de forma exponencial, estuvieron esperando 15 años. Otras han sido más rápidas. "Cada año compramos de tres a cinco negocios de distinto calado", dice. Entre los de los últimos cinco años figuran Tampax, el alimento para mascotas Ekunuba o el purificador Pure.

Recorte de costes

La estrategia de Lafley se ha completado con un recorte de costes que incluye la desaparición de unos 15.000 empleos en 2004 -"crecimos antes en plantilla que en nivel de negocio y tuvimos que hacer un ajuste", dice- y con un incremento de la productividad por empleado del orden del 6% anual. "Sólo creciendo más rápido podremos mantener el empleo", añade, "y para eso nos ayudará la tecnología. Hará que crezcamos, que produzcamos más, pero permite hacerlo con menos gente. Cuando yo entré en la compañía , en Estados Unidos había 12 plantas de fabricación de detergentes. Ahora hay sólo tres, pero con un negocio más de tres veces superior al de entonces".

El crecimiento de Procter and Gamble no sólo pasa por potenciar las líneas centrales del negocio -especialmente salud y belleza-, sino también por las expansión geográfica. Estados Unidos, que acapara la mitad de las ventas, es y seguirá siendo el principal mercado de la compañía, seguido de Europa Occidental. Pero hay un país, China, que atrae una enorme atención. De momento, el negocio de P&G allí es de mil millones de dólares al año, pero a nadie se le escapa su capacidad de expansión. ¿Qué pasará cuando los chinos, en lugar de una vez por semana como tienen de media, se laven la cabeza prácticamente a diario como hacen los norteamericanos?