'Volvemos a pocos y grandes operadores'

Ben Verwaayen tomó las riendas ejecutivas de British Telecommunications a comienzos de año. A este holandés de 50 años le ha tocado la dura tarea de enderezar las finanzas de una compañía que llegó a ser un símbolo del estilo británico- como la Royal Mail o Rolls-Royce, y en el que la mayor parte de sus presidentes eran lores. Pero aquellos tiempos pasaron. BT Group ha renunciado a sus sueños de grandeza, ha centrado sus esfuerzos en el Reino Unido, vendiendo activos en casi todas las partes del mundo y convirtiéndose en el primer ex monopolio que se deshizo de su división de móviles.

Verwaayen pasó por Lucent, ITT, entre otras compañías y conoce muy bien España porque presidió Unisource, la fallida alianza de operadores europeos, entre los que se encontraba Telefónica.

'Lo que ha pasado estos años en las telecomunicaciones era una burbuja, y cuando se está dentro no se tiene conciencia de ello'

'Las compañías han estado preocupadas por las fusiones y la tecnología y han olvidado a los clientes'

Pregunta. WorldCom, Ericsson, Marconi, Deutsche Telekom, Lucent... Todo suena a crisis. ¿Realmente el sector está tan mal?

Respuesta. En 1996 y 1997 hubo un aumento de la demanda, pero no era demanda real, sino percibida, y la industria se preparó para esa demanda, al tiempo que había una enorme cantidad de dinero disponible para invertir. Pero incluso a pesar de éxitos como el del correo electrónico, la demanda esperada no se produjo. Y de pronto se hizo evidente que esto era un círculo vicioso. Cuando esa demanda no apareció, la gente se preguntó '¿Qué hemos hecho?'. Y los bancos fueron los primeros en decir: 'Hemos puesto mucho dinero en todas esas inversiones. Devuélvannoslo'.

De ese cambio de actitud dan fe algunos datos. Entre el verano de 2000 y el del 2001, los gastos de capital en empresas tecnológicas y de telecomunicaciones en todo el mundo fueron de 2.400 millones de dólares. Entre el verano de 2001 y el de este año, la cifra probablemente haya sido de 1.300 millones. Y probablemente el número de operadores activos como proveedores de servicios descendió de 2.000 a 200. Así que, de repente, el dinero en efectivo es el rey en este negocio, mientras hace tres años era irrelevante. Y es que el círculo vicioso ha invertido su sentido, y todos dicen: 'Devuélvanme mi dinero'.

P. ¿Y qué va pasar ahora?

R. Ha habido muchas víctimas y estamos volviendo a lo que yo llamaría 'los básicos', es decir, unos pocos grandes operadores en todo el mundo que competirán fuertemente entre sí. Habrá una racionalización, y la gente que no tenga un modelo de negocio o un balance sano no podrá sobrevivir.

P. De esa imprevisión de la que habla, ¿quién tiene la culpa? ¿Los ejecutivos que dirigían las empresas? ¿Los analistas que aconsejaron invertir?

R. Lo gracioso es que la gente quiere siempre saber de quién es la culpa. ¿Tenemos nosotros la culpa como gestores? Sí. ¿Tienen la culpa los analistas? Sí. Ya que todos tienen la culpa y a la vez nadie, no nos hagamos esa pregunta. Todos creían firmemente en lo que decían. Se escribirán un montón de análisis académicos sobre lo que pasó, pero era una auténtica burbuja, y cuando se está dentro de una burbuja no se tiene conciencia de ello, por eso la llamamos así. Es un asunto grave, porque en 2000, en Europa uno de cada tres puestos de trabajo que se creaban era en el sector de las Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC). Hoy, uno de cada tres empleos que se pierden es de la TIC.

P. ¿Ve usted algunos visos de recuperación?

R. Sí, por supuesto. En los últimos dos años hemos estado totalmente absorbidos por dos elementos: las fusiones y adquisiciones, por un lado, y la tecnología, por otro. Pero falta el elemento más importante, los clientes. La fase actual es la de reconstruir una industria que esté totalmente centrada en el servicio a los clientes. No habrá una empresa para cada país, sino que se extenderán por regiones, con ofertas atractivas para determinados segmentos de clientela.

P. Han caído los presidentes de Deutsche Telekom, France Télécom, WorldCom, Vivendi... Regían las empresas como gurus, ocupaban las portadas y nos descubrían cómo iba a ser nuestro futuro. Después del fiasco, les han relevado otro tipo de directivos, obsesionados con recortar gastos. ¿Se siente dentro de este grupo?

R. No soy un recortador. La grandeza no se puede recortar, y tener menos no es una estrategia, aunque a veces es necesario dar un paso atrás para volver a crecer. Queremos tener un equilibrio entre la pasión por nuestros clientes y una buena salud financiera. Porque las compañías hemos aprendido en los últimos dos años una gran lección, y es que sin un control financiero no se podrá ofrecer nada a los clientes.

P. De sus palabras deduzco que la época de las grandes alianzas y de las fusiones acabó.

R. Se ha intentado todo para conquistar el mercado global. Primero tuvimos las alianzas. He pasado cinco o seis años de mi vida dedicado con pasión al proyecto de Unisource. Y al final se llega a la conclusión de que tener sólo una alianza no es suficiente, ya que una alianza es tan fuerte como el más débil de sus miembros. No sólo era Unisource el que no funcionaba. Global One, Concert, ninguna funciona. Tampoco ha funcionado Global Crossing, que aspiraba a ser una empresa de ámbito mundial, ni WorldCom. Se han intentado todos los modelos, pero nadie sabe pronosticar cuál será la gran alianza que funcione.

P. BT fue uno de los primeros operadores que se dio cuenta de que había que reducir el monstruoso nivel de deuda que tenía.

R. Cuando Christopher Bland, el nuevo presidente, se hizo cargo de BT, lo primero que hizo fue tomar la medicina por adelantado. Así que vendimos muy pronto bienes que tenían un gran valor en ese momento. Cuando se haya concluido la operación, antes del final del año, estaremos enfilados en línea justo en la dirección de los 10.000 millones de deuda que nos pusimos como meta.

P. Y tras la venta de Cegetel en Francia, ¿qué va a hacer BT en Europa?

R. Debemos asegurarnos de que la empresa tenga un saldo positivo para marzo de 2003.

P. Hace un año vendió la división de móviles, mmO2, en un movimiento que sorprendió al sector. Pero su nuevo proyecto, Mobile Sense, ¿no es cierta forma volver al negocio del móvil?

R. Mobile Sense no es una vuelta. Compramos el servicio a otro operador, en este caso mmO2, lo reunimos e integramos en nuestra oferta, y le añadimos valor, y lo ofrecemos a través de nuestro sitio en Internet. Permitimos que el cliente diseñe, por así decirlo, su propio plan de llamadas.

P. Se habla de que se tardarán muchos años en recuperar la inversión de la tercera generación de telefonía móvil (UMTS).

R. Hemos sufrido de una sobreestimación eufórica. Es natural que ahora se vaya al extremo opuesto y lo veamos todo negro. Creo que el repunte de esta nueva tecnología se percibirá en el mercado en dos años o dos años y medio.

P. ¿Le preocupan las ayudas públicas que puedan recibir France Télécom y Deutsche Telekom?

R. Hay un debate más amplio sobre la regulación europea. Para mí, ésa es una cuestión más importante que la de si los gobiernos son accionistas o no. Vivimos de acuerdo a unas normas que fueron diseñadas hace dos años. Necesitamos otras que permitan la innovación, asegurarnos de que esta industria europea siga viva.