Las lecciones de Jack Welch

La gestión de Jack Welch al frente de General Electric se ha convertido en un ejemplo de éxito empresarial en Estados Unidos. Entre los cambios en la gestión de ese periodo está Six-Sigma, un método enfocado a mejorar la calidad de los procesos con el cliente como referencia. Algunas consultoras han empezado a vender este modelo a las grandes empresas españolas.

Caterpillar ha lanzado 900 proyectos de mejora en el último año y ha implicado en el esfuerzo a casi 42.000 trabajadores

Jack Welch era en el momento de su jubilación, el año pasado, el empresario más admirado de Estados Unidos. Sus dos décadas al frente del gigante industrial y financiero General Electric -multiplicó por cuatro el valor bursátil de la compañía- le han convertido en una leyenda para muchos directivos, al mismo tiempo que ganaba fama de despiadado. Se le hace responsable de destruir 120.000 empleos en su carrera por convertir al monstruo en una empresa eficiente.

Entre las últimas apuestas de Welch, está Six Sigma, una herramienta de gestión que permite medir y mejorar la calidad de los procesos y servicios de una compañía a partir del análisis estadístico de los mismos. GE implantó este modelo en todas sus empresas a partir de 1995. De hecho fue Welch quien puso en el mapa estas dos palabras, que también ensayaron desde finales de los ochenta sus compatriotas de Motorola.

La idea no está muy alejada de otros modelos de calidad, explica Jaume Ribera, profesor del IESE. Se trata de analizar un proceso o servicio concreto, definir lo que se puede mejorar en él -errores-, medir lo que separa la realidad del objetivo -variaciones-, descubrir las causas, establecer los cambios necesarios y medirlos. La gran diferencia de Six Sigma está en su enfoque hacia el cliente y en que se trata de un modelo muy estructurado con una fuerte base estadística, lo que permite mejoras continuas y evaluables.

El modelo se ve más claro con un ejemplo. Imaginemos el servicio de atención telefónica de una empresa. El tiempo de respuesta es un asunto clave para la eficacia de este servicio, pues si se superan determinados límites se pueden perder clientes. Con Six Sigma como guía, lo que haría una empresa para optimizar ese servicio sería averiguar cuál es el tiempo máximo que un cliente está dispuesto a esperar al otro lado de la línea, por ejemplo a través de una encuesta.

'Los clientes tienen una idea muy clara de lo que piden a un producto', explica Ian Gibson, responsable mundial de esta práctica en PWC Consulting, que ha empezado a presentar la idea a varias grandes empresas españolas. Entre las compañías que ya trabajan con este modelo en otros países están entidades financieras y de seguros, como JP Morgan o American General, químicas -DuPont-, del sector de la automoción -Caterpillar, Lear Corporation-, pero también Johnson & Johnson, Shell o Phillips.

Imaginemos que la respuesta en el caso del call center es un minuto. El siguiente paso consiste en medir cuántas veces los teleoperadores de la compañía superan ese límite, que es la desviación que se debe corregir. En este sentido, el modelo se basa en una escala que va del 0 sigma -significa 933.193 errores por millón de oportunidades- al 6 (six en inglés) -3,4, casi la perfección-. La consecuencia de subir en la escala es obvia: a menos errores, menos costes y, por tanto, mejores resultados.

Pasar a la acción

Sólo una vez analizado en profundidad el proceso o servicio en cuestión, se puede empezar a actuar. La revolución empieza aquí porque hay que formar a los empleados implicados -en varios niveles- y establecer cada programa de actuación. Éstos suelen durar entre dos y seis meses. El coste de un proyecto global puede rondar el millón de dólares -casi 1.073.000 euros- entre herramientas informáticas, asesoría externa y formación, calcula Pedro Castañeda, de PWC Consulting España. Los profesionales de esta consultora calculan que la inversión se empieza a recuperar a partir del año de implantación del programa.

En el caso de Caterpillar, que anunció su compromiso con Six Sigma en enero de 2001, el ahorro estimado por los 900 proyectos puestos en marcha durante los 10 primeros meses fue de 25 millones de dólares (casi 27 millones de euros). Casi 43.000 empleados participan en el proyecto.

El modelo puede aplicarse a un proceso concreto, pero tiene vocación estratégica. GE lo entiende como 'una forma de trabajar' que impregna todos los procesos y servicios enfocados al cliente. La importancia del modelo para estas empresas está clara. En la última memoria firmada por Jack Welch, el directivo dedicaba un buen número de páginas a ensalzarlo. Falta por saber si las empresas españolas apostarán por él.