'No necesitamos ya ninguna fusión para el futuro'

Patricia Russo, consejera delegada y directora general de Lucent Technologies, encarna el tópico aireado por revistas especializadas en rankings, como Fortune, de mujer influyente. Ella se siente orgullosa de que le incluyan en la lista de ejecutivos más poderosos aunque no oculta el molesto trastorno que le causa el hecho de que siempre le coloquen la coletilla femenina delante. Pero aún le molesta más que la comparen con Carly Fiorina, la primera ejecutiva de Hewlett-Packard y antigua ejecutiva de Lucent.

En esa agitada vida de directiva, está muy ligada a Lucent, antigua filial de AT&T, uno de los mayores fabricantes de equipo de telecomunicaciones del mundo, donde ha pasado 20 de sus 49 años, y que tan sólo abandonó el pasado ejercicio durante nueve meses para hacerse cargo de Kodak. En enero volvió a Lucent, justo cuando la empresa intenta salir de la crisis que le ha llevado a perder más de 16.200 millones de dólares en 2001 y al anuncio de despidos para más de 55.000 empleados. Tras la fracasada fusión con Alcatel el pasado año, Russo dice que tiene un plan de futuro para salir de la crisis de forma independiente.

'Concentramos nuestra energía en los mayores proveedores de servicios mundiales porque ahí es donde se está gastando el dinero'

'Nadie se siente bien cuando tiene que modificar el tamaño de la empresa y realizar un ajuste de más de 50.000 empleos'

'Nuestra posición financiera ha mejorado: no tenemos deuda a corto plazo y contamos con la financiación necesaria'

Pregunta. Su carrera profesional en los últimos tiempos ha sido muy agitada.

Respuesta. Cuando me marché de Lucent lo hice porque la empresa estaba en reestructuración. Habían tomado la decisión de desinvertir en algunos segmentos de negocios de la empresa que no considerábamos estratégicos. En aquel momento, esas decisiones crearon una nueva organización y gracias a ese cambio se me planteó la posibilidad de marcharme y buscar otras opciones fuera de la empresa. Me tomé algún tiempo libre, que era algo que no había hecho jamás. Y después me ofrecieron la oportunidad en Kodak. Y si volví fue porque para mí era la oportunidad de volver a casa, a un sector y a una empresa que me han interesado desde hace mucho tiempo. Por eso, en muchos sentidos fue la oportunidad de mi vida.

P. Lucent ha vivido un baile de directivos últimamente. Primero fue su viaje de ida y vuelta, y ahora el presidente de la compañía, Henry Schacht, anuncia que la dejará al final de año.

R. Creo que, tal y como lo ha descrito Henry Schacht, él volvió a Lucent advirtiendo que sólo se quedaría hasta que la empresa recuperara su estabilidad. Trabajó para conformar un equipo capaz de llevar a cabo un plan de reestructuración y la última pieza del puzzle era contar precisamente con un jefe ejecutivo (CEO) permanente. Cuando me llamaron de nuevo, tuvieron en cuenta que entiendo perfectamente el sector y que conozco a la mayoría de nuestros clientes y empleados. Por eso todos los cambios guardan coherencia.

P. ¿Ha encontrado la compañía peor o mejor que la dejó usted hace casi un año?

R. Está claramente en mejor situación que hace un año, ha realizado grandes progresos en lo que respecta a centrar su estrategia, en la racionalización de sus operaciones, en crear un modelo operativo muy centrado en el cliente, y conseguir que la financiación respalde el plan de reestructuración.

P. Durante su ausencia, se fraguó la frustrada fusión con Alcatel. ¿Por qué cree que falló ese acuerdo?

R. Todo eso tuvo lugar mientras yo no estaba. Por eso no he pasado mucho tiempo echando la vista atrás, sino que prefiero centrarme en estudiar bien el plan futuro. La idea inicial para la combinación de ambas empresas cambió al final de la negociación y ya no tenía ningún sentido.

P. Hablando de fusiones, ¿no habrá un segundo intento?

R. Lucent sigue teniendo una importantísima participación en el mercado. Tenemos un plan de futuro de consolidar nuestra posición como proveedor de servicios globales de telecomunicaciones. Y estamos muy centrados en ejecutar ese plan de forma independiente. En este momento, ni siquiera consideramos un acuerdo de fusión con otra empresa.

P. En los últimos años, Lucent está perdiendo la batalla con sus competidores como Nortel y, sobre todo, con Cisco. ¿Existe alguna receta mágica para recuperar el liderazgo?

R. Sería maravilloso que siempre hubiera una receta mágica, unos polvos mágicos, como en el caso de David Copperfield. Creo que la estrategia de Lucent es la correcta. Concentramos nuestra energía en los mayores proveedores de servicios mundiales, porque ahí es donde se está gastando el dinero. Los 50 operadores más importantes realizan el 85% de las inversiones.

P. Hablando de telefonía móvil, ¿por qué se equivocó todo el sector al predecir el éxito de la telefonía móvil de tercera generación (UMTS)?

R. Es importante separar la tecnología de la aplicación de datos para alta velocidad. Nuestras expectativas es que a finales de este año empezará la comercialización de esos servicios, porque no entra la cuestión del terminal, mientras que la difusión más amplia entre los consumidores particulares deberán esperar a que estén disponibles los terminales. Y eso será a finales de 2003.

P. ¿Seguirán ustedes la política de subcontratar la fabricación a empresas como Flextronic?

R. La subcontratación no sólo es una estrategia nuestra, sino de todo el sector que ha surgido en los últimos dos o tres años, al amparo de una industria que se ha convertido en alternativa viable para que Lucent y otras empresas la utilicen.

P. Lucent ha perdido 16.200 millones de dólares en 2001 y aunque en el primer cuatrimestre fiscal se han reducido considerablemente las pérdidas su situación financiera no parece muy boyante, ¿cuándo ganará dinero?

R. Nuestras expectativas para el segundo trimestre [fiscal] es que los ingresos aumenten en torno al 10% o al 15%, y el beneficio mejore algo más. Y hemos dicho que en 2002 esperamos tener beneficios y recuperar la rentabilidad. Nuestra posición financiera ha mejorado significativamente. No tenemos deuda a corto plazo y contamos con la financiación adecuada para respaldar nuestra reestructuración.

P. La compañía está inmersa en un plan de ajuste para ahorrar costes, ¿pero como se siente la máxima ejecutivo de una empresa que anuncia despidos para más de 50.000 empleados?

R. Nadie se siente bien cuando tiene que modificar el tamaño de su empresa. Desde luego, no es una sensación agradable. Sin embargo, tenemos la responsabilidad de garantizar que el tamaño y la estructura de la empresa son proporcionales a las oportunidades del mercado. Y, como sabe, el sector ha experimentado un declive en 2001 y, de nuevo, en 2002.

Ahora bien, hay que aclarar que no se trata de despidos en el sentido estricto de la palabra sino que, en gran medida, hemos desinvertido en algunos negocios, pero la gente que trabajaba en esas ramas lo ha seguido haciendo con otras empresas, como en Agere, donde hubo 17.000 trabajadores que dejaron Lucent para pasar a formar parte de su plantilla. Teniendo en cuenta eso, al final del ajuste la plantilla de Lucent se moverá entre los 57.000 y 62.000 empleados, respecto a los 106.000 que había hace un año.

P. ¿No le molesta que siempre que se hable de usted como directivo se recuerde su condición de mujer?

R. Será maravilloso el día en que no exista ninguna lista de mujeres en cargos ejecutivos. Pero mientras existan esas listas, me alegrará que se me reconozca como alguien que está haciendo una contribución al negocio estadounidense y al mundial. Muchas veces me resulta frustrante el que se centren en el sexo, cuando, en mi opinión, es mucho más pertinente la persona.