Un éxito labrado al calor de la liberalización energética

Enron nació en 1985 de la fusión de dos compañías cuyos principales activos eran gasoductos. Por aquel entonces, la regulación del mercado de la energía era muy estricta. Pero, más adelante, Kenneth Lay, su presidente y fundador, aprovechó el cataclismo de la liberalización del sector de la energía en Estados Unidos para transformar a la oscura Enron de los tubos en una firma especializada en la intermediación entre productores y vendedores.

En un principio, el fundador lo hizo comerciando con energía y luego extendiendo el negocio a todo lo que fuera comprable y vendible: electricidad, agua, metales, papel, seguros crediticios, banda ancha para Internet. Enron creó cientos de líneas de negocio que hacían realidad el credo de los noventa de que las compañías debían olvidarse del peso de activos sólidos para transformarse en creadoras de mercados en los que negociar y hacer fortunas.

Una idea perfecta y en armonía con los tiempos de la burbuja financiera, que los mercados compraron con pasión. La cotización de Enron pasó de 20 dólares en 1997 a 90,56 en agosto de 2000, poco antes de que uno de sus máximos ejecutivos, Jeffrey Skilling, anunciara la intención de Enron de sobrepasar a Exxon Mobil como primera empresa energética del globo.

Carrera fulgurante

Entre el 15% y el 20% del gas y de la electricidad de Estados Unidos se negociaba en la bolsa energética de Enron, que se había encaramado al séptimo lugar en el ranking de la revista Fortune que agrupa a las 500 principales empresas. En la pasada primavera, Lay fue recibido por el vicepresidente Dick Cheney para discutir en privado la ordenación del sector de la energía en Estados Unidos.

La crisis de 2001 atacó por todos los flancos unos cimientos con muchos puntos débiles, y un año después, de los 90,56, la cotización de Enron había bajado a la mitad, momento en que Skilling, elevado a consejero delegado en febrero, dejó la compañía alegando razones personales y sin levantar sospechas.

Nada relacionado con Enron suscitaba recelo. Lay, presidente del consejo, volvió a tomar las riendas, y en octubre presentó unos resultados demoledores para el tercer trimestre: pérdidas de 1.000 millones de dólares en malas inversiones más otros 1.200 en una reducción de capital relacionada con operaciones desarrolladas con vehículos financieros de cuya existencia sólo los más altos directivos tenían conocimiento.