Las empresas buscan su tamaño ideal

Empezando por casa

Muchas fusiones empresariales acaban peor que los matrimonios de los famosos. Aún así, compañías de todo el mundo se han casado durante los dos últimos años a un ritmo sin precedentes. Sólo en la primera mitad de este año, se han anunciado 3.310 operaciones por un valor récord de 643.000 millones de dólares (117 billones de pesetas), según la consultora KPMG. Europa, que duplicó sus inversiones en fusiones y adquisiciones, se ha convertido en la zona más caliente. "EE UU ya ha tenido cinco años consecutivos con volúmenes récord", advierte Juan López Carretero, de Lehman Brothers. Mientras digieren sus muchas transacciones, Europa coge aire.El torrente de compras en Europa está aquí para quedarse. "Era un boom previsible y seguirá bastante fuerte", afirma un analista de un banco de inversión que prefiere no identificarse. Hay razones contundentes. "Europa ya es el área de fusiones más activa, por dos razones lógicas: es una zona rica y, sobre todo, muy fragmentada". El euro tiene mucho que ver. "Ha sido el principal catalizador". Cuando compañías de dos países se funden, es más fácil centralizar la actividad de la nueva empresa si sus antecesoras comparten moneda única.

Pocas excusas más se necesitan para que el negocio sea lo bastante grande y productivo, y esté en los países suficientes, como para competir con todo el mundo. "Crear valor para el accionista", puntualiza López Carretero. Europa invirtió en fusiones 481.406 millones de dólares el semestre pasado (88 billones de pesetas), casi el doble frente a los 276.535 millones (50 billones de pesetas) de la primera mitad de 1999. "Los compradores actúan más rápido y con más audacia que nunca", explica David Beever, de KPMG, responsable de estos datos. Muchas de las operaciones "más lógicas" ya han tenido lugar en EE UU, según los analistas. Todo indica a que es el turno de Europa.

Para estar seguros han empezado a comprar en casa. Las operaciones entre empresas del Viejo Continente alcanzaron los 352.000 millones de dólares (64 billones de pesetas), el triple que la primera mitad de 1999. Incluida la más cara de la historia: la adquisición del grupo alemán Mannesmann por parte de la telefónica británica Vodafone AirTouch por 183.000 millones de dólares (34 billones de pesetas).Europa mira a EE UU con la misma avidez con la que pisa su propia calle. "Participar en una economía grande y de alto crecimiento" es, a juicio de Lehman Brothers, el objetivo. En telefonía móvil: la reciente compra de VoiceStream por la alemana Deutsche Telekom. En comunicación: la adquisición de Seagram por la francesa Vivendi. En Internet: el sonoro desembarco de la española Terra en Lycos. "Es una forma rápida, para ciertos sectores, de conseguir tecnología", afirma un analista que tampoco quiere identificarse. "Si el euro está débil", añade, "es en parte porque el flujo de adquisiciones de empresas americanas por parte de empresas europeas ha sido siete veces superior a la compra de europeas por parte de americanas".

Las operaciones mundiales que tienen como objetivo una empresa estadounidense se han disparado en lo que va de año. Éste fue, por ejemplo, el primer destino del dinero de las empresas españolas, tradicionalmente más cercanas a Latinoamérica (véase gráfico).

Pero ir de compras al otro lado del océano no es tan fácil. "Las compañías estadounidenses son difíciles de comprar; sus gestores suelen exigir precios muy altos para defender a los pequeños accionistas", advierte el mismo analista. Deutsche Telekom ha sido víctima de este fervor. Hacerse con VoiceStream le costó 47.000 millones de dólares, el doble por cliente de lo que pagó por otra empresa de las mismas caraterísticas en el Reino Unido. Las acciones de la operadora alemana cayeron un 16% en una sola semana.

Con las empresas cada vez más grandes, otro escollo atasca la avidez por comprar: las autoridades antimonopolio. "Los Gobiernos son ahora menos intervencionistas, pero quedan coletazos".

Muchas veces basta con vender parte del negocio, pero no sólo se trata de competencia. A algunos gobernantes les disgusta que las grandes empresas de su país sean engullidas por grupos extranjeros, sobre todo si parte de su capital es todavía público, algo común en Europa. Éste fue el motivo que esgrimió el Ejecutivo español para echar mano de su derecho de veto y paralizar la alianza de Telefónica con la operadora holandesa KPN. El temor ha llegado hasta Washington, que prepara una ley que impida a las empresas con capital público -como Deutsche Telekom- comprar grupos de telefonía en EE UU.

Todos estos inconvenientes no son más que el principio. Que una empresa rastree, capte su objetivo, logre atraerlo y se lo permitan no garantiza la felicidad eterna. Las empresas rompen sus alianzas con la misma facilidad con la que se menten juntas en la cama. Alemania es un ejemplo. Los bancos Dresdner y Commerzbank rompieron su alianza sólo unos meses después de que el primero rompiera de forma dramática su acuerdo de fusión con el Deutsche Bank.

"La mayoría de los fracasos se debe a un problema de poder", indica el abogado Rodrigo Uría, cuyo despacho ha trabajado en las fusiones del BSCH, el BBVA y Terra Lycos. En esto, la química entre los dirigentes de ambas empresas es tan esencial como en el matrimonio. Pocas empresas mantienen a dos jefes mucho tiempo.

Y la lucha de poder refleja otro choque: "Cuando dos compañías se unen deben de armonizar sus culturas empresariales", aconseja Ernesto Jiménez, del despacho de abogados Garrigues & Andersen. "Si no lo manejas bien, puedes cargártelas". Cuando se trata de súperempresas, los riesgos son mayores, porque la imposición de una u otra forma de hacer puede abrir heridas insalvables.

Lo cierto es que la mitad de las fusiones han destruido valor para el accionista, según KPMG. En uno de cada tres casos, las operaciones no aportan, después de todas las molestias, una diferencia discernible. Además, cuando una empresa se une a otra para escapar de amenazas mayores, suele importar sus problemas al matrimonio. Una fusión no va a ser una solución fácil para una compañía en apuros.

No importa. Las empresas quieren crecer para contentar al accionista. Jiménez ofrece un símil: "La de los ochenta fue la época del tiburón -una empresa compraba a otras para quedarse con lo necesario y, después, destrozarlas-; los noventa son la era del atún, cuyo único objetivo es comer para engordar y seguir nadando. Y, a veces no está muy claro para qué".