Gestión 'a la americana'

Villalonga siguió un modelo presidencialista, basado en la rotación continua de su equipo y en la obsesión por la Bolsa

En su primera intervención ante el Consejo de Administración de Telefónica, el 24 de julio de 1996, Juan Villalonga, el noveno presidente de la compañía en sus 76 años de historia, adelantó lo que habrían de ser las líneas maestras de su gestión. "El primer objetivo es aumentar el valor de la compañía para todos los accionistas, reforzando la eficiencia en el periodo de transición hacia un mercado de creciente competencia, potenciando las nuevas oportunidades de negocio y capitalizando la política de alianzas para fortalecer los mercados actuales y acceder a otros nuevos", aseguró. Desde entonces, la primera empresa española se ha movido como un velero con mar agitada, dando bandazos y cambios de rumbo.En estos cuatro años, el valor de la primera empresa española -completamente privatizada en febrero de 1997- se ha multiplicado por más de siete (de 2,2 billones en junio de 1996 a más de 15,8 ayer) y pugna por la tercera plaza entre las compañías europeas del sector por capitalización; ha entrado de lleno en el sector de medios de comunicación y ha saltado a la arena internacional -incluido el codiciado mercado de EE UU- mediante compras billonarias y alianzas de ida y vuelta. Villalonga ha seguido un modelo presidencialista, ha prescindido a menudo de sus más estrechos colaboradores, ha modificado varias veces el organigrama del grupos y ha ninguneado en ocasiones al poder político y bancario. Muy a la americana. Éstas son las grandes decisiones tomadas por Villalonga desde la presidencia de Telefónica:

- Supresión del dividendo y 'stock options'. Un año después de completar la privatización de la compañía y elevar por encima del millón y medio el número de accionistas, Villalonga acabó con las matildes con el anuncio de un giro radical en la política de retribución al accionista. Se acabó el reparto de dividendos. "La creación de valor" pasó a ser la consigna por la que se ha guiado Telefónica en estos años. Su política se ha basado en las ampliaciones de capital gratis para el accionista y para financiar la compra de otras compañías. Telefónica ha inundado de papel los mercados de medio mundo. Como resultado de ello, el capital social de Telefónica ha pasado de 2.823 millones de euros en 1996 a 4.002 millones al cierre de la Operación Verónica, el pasado 18 de julio.

En paralelo, Villalonga introdujo en febrero de 1997 un plan de opciones sobre acciones (a mayor subida en Bolsa, más sobresueldo) para un grupo selecto de 100 directivos, que a su vencimiento en febrero de este año ha reportado 72.000 millones a los elegidos. Más de 2.900 millones, para Villalonga. El enfrentamiento con el Gobierno, que entonces preparaba la campaña electoral para las elecciones de marzo pasado, estaba servido. Aznar le pidió, sin éxito, que renunciara las opciones y desde entonces toda ha ido a peor.

- Baile de alianzas internacionales. En noviembre de 1996, Villalonga se reunió en el hotel Ritz de Madrid con Bert Roberts, presidente de MCI, la compañía estadounidense que iba a pasar a controlar la británica BT. Lo hacía a espaldas de sus socios europeos en el grupo Unisource (KPN, de Holanda; Telia, de Suecia, y la operadora estatal suiza), con quienes su antecesor, Cándido Velázquez, había acordado una alianza de gran calado. Previamente, Villalonga había roto con AT&T y GTE, socias de Telefónica Internacional en América Latina. El pacto de la servilleta (en referencia al origen del proyecto con BT y MCI) culminó en abril de 1997. Como paso previo, Telefónica y BT tomaron una participación en Portugal Telecom. Sin embargo, antes de que la tinta de los acuerdos se secara, WorldCom se hizo con MCI y echó al traste la alianza. Villalonga, obligado a elegir, se decidió por WorldCom MCI y dejó plantados a los británicos.

La alianza no ha dado frutos -aunque Bert Roberts se sienta en el consejo de Telefónica- y, con el tiempo (a lo largo de 1999), Villalonga ha intentado una fusión con BT. También se ha acercado a Deutsche Telekom, y cuando, por fin (junio de 2000), parecía haber reencontrado un par del mismo tamaño (KPN), las relaciones con el Gobierno de Aznar estaban ya tan deterioradas que le resultó difícil enrocarse de nuevo.

- Eliminación de empleos. Durante la campaña de privatización, Villalonga anunció que suprimiría 20.000 puestos de trabajo en Telefónica de España. Lo cumplió y, aunque el enfrentamiento con los sindicatos llegó a forzar la junta de accionistas más corta en la historia de la compañía (12 minutos) en 1997, las centrales terminaron por retratarse junto a Villalonga en la asamblea dedicada al programa de opciones sobre acciones a principios de este año. La fórmula para la paz: café para todos. Las opciones se extenderán a 100.000 empleados en todo el mundo. Al fin y al cabo, el Gobierno aceptó, tras un largo tira y afloja, el expediente de regulación en Telefónica, con un coste para las arcas del Estado estimado en unos 185.000 millones.

- Relaciones con el 'núcleo duro'. En febrero de este año, Villalonga, que ya se había distanciado del Gobierno que lo nombró, se abrazó al BBVA con la firma de una alianza de 14 puntos para explotar juntos la nueva economía (Internet, la telefonía móvil y el comercio electrónico). El banco le prometió una vicepresidencia, pero, tras un encuentro entre Aznar y la cúpula del BBVA, las puertas de la entidad financiera se cerraron a Villalonga. Tras un inicio lento y trabajoso, los acuerdos se fueron desarrollando porque, según las partes, los negocios son independientes de las personas. En paralelo firmó un pacto similar con La Caixa, el otro accionista de referencia de la operadora, que estaba por desarrollar. Ambas entidades se han tomado la revancha por el desprecio con que Villalonga las ha tratado en varias ocasiones y, sobre todo, al inicio de su mandato. El banco vasco aceptó ayer la dimisión por los desacuerdos estratégicos con Villalonga en los últimos meses. La Caixa, que pugna con el BBVA por colocar un consejero delegado en la operadora, se limitó a subrayar que fue una decisión personal.

- Una empresa sin sede. Villalonga se volcó en América. Su formación, su ambición y hasta su corazón le arrastraron al otro lado del Atlántico. Aun así, se resistió siempre a nombrar un consejero delegado para el día a día de la empresa y no contó con la infantería para culminar las operaciones a las que llevó a Telefónica. Pretendió dirigir los negocios desde Miami (Florida, EE UU), donde pasa largas temporadas, y llegó a plantearse un traslado de la sede de Telefónica. En el Ministerio de Economía saltaron las alarmas. Al final recortó su proyecto asegurando que una "multinacional como Telefónica" debe tener varias sedes operativas y que él estará donde esté el negocio. Sin embargo, aprendió la lección y jugó con la sede de Terra como baza política para ganarse el apoyo de Jordi Pujol, el presidente de la Generalitat, trasladándola de Madrid a Barcelona.

- A vueltas con la organización. "A Villalonga no le dura nadie al lado más de un año", sentenciaba uno de sus más estrechos colaboradores. En cuatro años, la estructura del grupo se modificó radicalmente dos veces. La primera, nada más hacerse Villalonga con los mandos, consistió en la separación por unidades de negocio. La segunda supuso la transformación en un holding compuesto por siete compañías distintas en 1999. La tercera estaba pendiente de articularse, y consistía en poner bajo un mismo paraguas las compañías dedicadas a la misma actividad (móviles, Internet, cable, telefonía fija...) después de haber tomado el control del 100% de sus participadas en Argentina, Perú y Brasil. Una iniciativa similar, el traspaso de la filial de Internet de la Telefónica chilena (CTC) a Terra, le supuso a Villalonga un duro enfrentamiento con sus accionistas latinoamericanos y fue el detonante del deterioro de sus relaciones en la zona.

- En busca de nuevos mercados. Villalonga viajó a Asia, acompañado del director de El Mundo, Pedro J. Ramírez, en busca de nuevos mercados nada más llegar al cargo. Y con el tiempo, todo lo que intentó por la zona fue la compra de una parte del monopolio ruso de telefonía, mediante una puja de la que finalmente decidió retirarse aconsejado por todos sus asesores, y entrar en Turquía.

Tras cuatro años, su mayor triunfo fue el desembarco en el mercado de la telefonía móvil de Marruecos. Europa fue siempre una asignatura pendiente, aunque firmó un pacto con Fiat (que tiene una participación en El Mundo) para el mercado italiano y se introdujo en Austria. También comprometió a la compañía en las subastas de telefonía móvil multimedia de Francia, Alemania e Italia tras fracasar en la puja británica con una oferta superior al billón de pesetas.

- "Es mi baby". En mayo de este año, Terra, la única de las filiales cuya presidencia se reservó Villalonga tras la última remodelación del grupo en febrero pasado, lanzó una oferta de compra de 2,3 billones de pesetas por el portal de Internet Lycos. Desde Nueva York, Villalonga, flanqueado por los presidentes de Lycos y Bertelsmann, también implicado en la operación, dijo que Terra era "su baby" (su niña), pero la operación también está en entredicho por la fuerte caída de la cotización de ambas empresas.

- Segregación de activos. Villalonga transfirió activos desde la matriz del grupo, Telefónica de España, que genera el 75% de los ingresos, a otras áreas de negocio antes de sacarlas a Bolsa. El descuido de la telefonía fija provocó que Telefónica de España registrara pérdidas en 1999. De esa estrategia han salido favorecidas TPI-Páginas Amarillas, que salió a Bolsa en junio de 1999, y Terra, que se estrenó en los mercados financieros a finales del pasado año. La filosofía de Villalonga es que "la suma de las partes puede llegar a valer más que el todo". Ayer, al cierre de los mercados bursátiles, la suma de Telefónica, TPI y Terra superaba los 18,4 billones de pesetas.