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Entrevista:

"Hemos dado más poder de decisión a nuestros empleados"

Entró en la compañía en 1973 y, desde el pasado abril, los nuevos propietarios, los empleados, le han confiado la responsabilidad de todos los mercados internacionales.

United Airlines es la mayor empresa estadounidense en manos de los trabajadores desde que, hace un año, 50.000 de sus 74.000 empleados se hicieran con el 53% del capital. Fue su particular camino para afrontar la crisis del sector aéreo. A cambio del control de la empresa, pilotos y técnicos -azafatas y auxiliares de vuelo se negaron a participar- aceptaron disminuciones salariales y flexibilización laboral. Un mes más tarde, United lograba récords dé puntualidad sin precedentes.Pregunta. A un año vista, ¿cómo evalúa esta experiencia?

Respuesta. Nos sentimos muy satisfechos. La mejor prueba de nuestro éxito es que nuestras acciones se cotizaban hace un año a 88, dólares por título y hoy lo hacen a 146,25, lo que equivale a un incremento del 60% en 12 meses. Creo que esto significa que los inversores ajenos dan por buena la estrategia en la que nos embarcamos. También en el último año hemos llevado a cabo una espectacular expansión de nuestras operaciones intemacionales, que ahora suponen un 40% de nuestros ingresos. Además, los estudios indican que nuestros clientes han percibido una mejora sustancial del servicio.

P. ¿Y las dificultades? Al principio algunos accionistas parecían renuentes...

R. La principal dificultad ha sido cambiar la cultura de la compañía para orientarla hacia el cliente. Pasamos los dos años precedentes muy preocupados en mantener un cierto saldo de caja, congelamos la compra de aviones y pienso francamente que eso nos colocó en una buena posición financiera, tal y como se vio luego, pero también nos costó el no poner tanto énfasis como nos hubiera gustado en el cliente. Así que hace un año, con el cambio, recondujimos nuestros esfuerzos. Eso ha significado dar mayor poder de decisión a nuestros empleados para facilitar las cosas a los usuarios y no tener que estar siempre pidiendo permiso para tomar decisiones. Y ahora que somos los accionistas mayoritarios, estamos muy preocupados no sólo Por los ingresos, sino también por el control de los gastos y por ofrecer un producto de calidad, porque los clientes sólo vuelven cuando les gusta lo que compran.

P. ¿Cree que su ejemplo puede ser válido para otras compañías; por ejemplo, para Iberia?

R. Respeto mucho a Iberia. No estoy lo suficientemente familiarizado con sus operaciones internas como para poder comentar sobre esto.

P. En abril del año pasado, United e Iberia anunciaron un acuerdo para coordinar horarios y actividades comerciales que luego ha quedado en agua de borrajas. ¿Por qué?

R. Tenemos un acuerdo de conexión de mercado con Iberia, y no hemos firmado nada más, aunque sí es cierto que hemos tenido varias reuniones con la empresa española, tanto en Madrid como en Chicago.

P. Las expectativas eran que se compartirían códigos y otros esfuerzos de cooperación; tal vez se exageró su importancia, pero Iberia responsabilizó a Lufthansa de interponerse en el camino y evitar que ese acuerdo en vigor se pusiera en funcionamiento...

R. Desconozco ese extremo.

P. En su momento, el anterior presidente de United Airlines, Stephen Wolf, no descartó la posibilidad de entrar en el capital de Iberia. ¿Podría considerarse esa eventualidad ahora?

R. No tengo ninguna referencia de ello, pero en la actualidad United no tiene ninguna participación en ninguna otra aerolínea porque necesitamos todo el dinero para lo que intentamos hacer en nuestra compañía.

P. Las alianzas se presentan a este lado del Atlántico como la tabla de salvación frente a la crisis del sector. ¿Cómo ven estas asociaciones de aerolíneas?

R. Tenemos 12 alianzas compartidas en la actualidad, la mayor de las cuales es con Lufthansa, lo que no es sorprendente debido a nuestra diferente cobertura. La posibilidad de usar una alianza permite a las compañías ofrecer mi servicio mejor a los clientes, extender el alcance de su mercado al poder utilizar la fuerza de su socio, y esto, de una forma económica, porque no es necesario expandir sus más preciados recursos, que son los aviones, para llegar a otros mercados. La otra ventaja es que nos permite trabajar en la reducción de barreras que muchos Gobiernos han levantado en contra de nuevas entradas en el mercado. Así que estoy convencido de que van a continuar en el futuro.

P. United acaba de poner en servicio el Boeing 777, ¿tienen previsto que vuele a Madrid?

R. De momento tenemos cinco de esos aparatos, que serán 11 para fin de año, y a finales del próximo tendremos 16. Estos aparatos están siendo utilizados para servir Londres, París y Francfort. De, momento, no tenemos planes para introducir ese avión en nuestra ruta a Madrid,. pero nunca digas no... Si el mercado lo requiere, el aparato tiene 292 plazas, 81 más que el 767-300 que actualmente viene a Madrid.

P. Boeing y sus socios europeos han decidido cancelar los planes para la construcción de un superjumbo por falta de mercado. ¿Cree que hay futuro para esos aviones gigantes?

R. El problema es el coste y dónde podría ser utilizado ese avión. Hay muy pocos aeropuertos en« el mundo que tengan los servicios para afrontar la llegada de un aparato con 600 o 700 pasajeros. El otro problema es que hay muy pocos lugares en los que se necesiten aviones de ese tamaño. Así que la pregunta es si merece la pena su desarrollo y su precio para esos pocos mercados. No conozco la respuesta. También se ha suscitado de nuevo el debate de los supersónicos debido al ahorro de tiempo en cruzar el Atlántico o el Pacífico, pero el coste es enorme.

P. Los últimos avances electrónicos que se están introduciendo en los aviones, ¿son rentables?

R. Hay dos tipos de cosas que pueden instalarse en un avión. Aquéllas que el viajero de negocios quiere tener para poder continuar trabajando mientras viaja, como teléfonos, faxes o conexiones para el ordenador personal. Y eso los clientes nos han dicho que lo quieren. Un segundo tipo son las de entretenimiento. Aquí entran en juego la competencia, la división del mercado y también de los ingresos, ya que existe la posibilidad de cobrar por algunos de esos servicios. Creemos que son rentables, si no no los instalaríamos a bordo; y lo son tanto desde el punto de vista de la venta de billetes porque nosotros los tenemos y los otros no como por su capacidad para generar ingresos ante la posibilidad de que los usuarios paguen por utilizarlos. La tecnología está ahí.

P. ¿Pero realmente significan una diferencia a la hora de comprar los billetes?

R. Absolutamente. Según nuestras investigaciones de mercado, en lo que más se fija el usuario es en el asiento, en los vuelos internacionales. El cliente, por supuesto, está muy preocupado por el precio, pero si mi precio es el mismo que el de la competencia, pero mi asiento es mejor, ofrece más cosas, más, entretenimientos, entonces comprarán mi billete.

P. Ha mencionado los precios. ¿Van a seguir bajando o ya se ha terminado esa guerra?

R. Si pudiera predecir los precios, tendría la bola de cristal que todo el mundo desea. No tengo ni idea. Nosotros basamos nuestros precios en nuestros costes, en la competencia, hay toda una serie de factores... Nunca osaré predecir qué va a pasar con los precios.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 6 de agosto de 1995

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