"Soy partidario de la meritocracia a todos los efectos"

P. ¿Cómo afronta una empresa como la suya, con un producto tan directamente ligado al consumo como las motocicletas, la actual caída de la demanda?R. Nosotros, en Moto Vespa, y en todo el grupo Piaggio, estamos trabajando en tres frentes: intentamos reducir los gastos fijos, invertimos en la modernización de procesos productores y estamos ampliando el mercado con una gran gama de productos fabricados en España.

P. ¿Puede considerarse que el mercado está saturado?

R. Puede que algunos entiendan que el mercado está agotado; sin embargo, pensamos que hay segmentos de usuarios que todavía no han descubierto nuestros productos, por ejemplo, la gente que trabaja en las ciudades. España es un país que no tiene unas infraestructuras de aparcamientos, y el transporte público tiene problemas de agilidad y rapidez.

Planes de inversión

P. Parece como si estuvieran a la defensiva. Es decir, afrontan la reducción del consumo reduciendo gastos. ¿También reducen sus planes de inversión?

R. No, y de hecho este año hemos invertido más de mil millones de pesetas, y mantendremos este nivel, que es la cifra más elevada en la historia de Moto Vespa. El año pasado invertimos 400 millones.

P. ¿Cuál es el papel de su empresa en un mercado como el de las motocicletas, que a escala mundial está prácticamente dominado por tres grandes firmas japonesas?

R. Está dominado relativamente, porque nosotros, como grupo Piaggio, estamos entre ellos. Somos uno de los cuatro líderes mundiales y competimos con los japoneses hasta en el mercado asiático.

P. Pero las tres multinacionales japoneses tienen un papel dominante. Resulta sorprendente que una empresa del sur de Europa sea la única que se enfrente a las multinacionales japonesas? ¿Los europeos pueden competir con los japoneses sin perder calidad de vida?

R. Sí. Tenemos que reconocer valores como competitividad y eficiencia, a los que hasta ahora no hemos dado la importancia necesaria. Para competir tenemos que hacer muchos cambios y mejorar continuamente el estilo de la gestión.

P. Entonces, ¿en el campo tecnológico y de la gestión, Europa está adoptando el modelo de producción japonés?

R. Para sobrevivir se tiene que hacer lo que hacen los líderes, y en estos momentos los líderes son los japoneses.

P. ¿En este proceso de introducir nuevos métodos de gestión cuál ha sido su experiencia con los trabajadores cuando han elevado el nivel de exigencia?

R. Yo la experiencia más cercana que tengo es una experiencia que se está viviendo ahora. Cambiar la mentalidad de las grandes organizaciones no es una cosa de días, es cuestión de años. Hace un año, nosotros, como grupo Piaggio, firmamos un acuerdo de colaboración con el grupo Daihatsu. El objetivo era desarrollar conjuntamente un nuevo producto. Esto está comportando que equipos japoneses vienen a Italia y que los nuestros se trasladan a Japón frecuentemente. Lo que con ello estamos descubriendo es que nuestros equipos trabajan mejor que los japoneses. Mejor en calidad, inventiva, planificación y en respetar las fechas de entrega.

P. ¿Cómo lo han encajado los sindicatos en sus empresas?

R. Lo que se está planteando es que la única forma de sobrevivir es siendo mejores. Si nosotros queremos hacer motos, la única forma de sobrevivir es hacerlo mejor que los líderes actuales.

P. ¿Los sindicatos tienen conciencia de ello?

R. En España estamos en las primeras experiencias. Lo que sí me he dado cuenta es que en España se tiene que trabajar mucho en este campo para concienciar a todos los trabajadores. Pero es cierto que la motivación es totalmente lógica, que se tiene que trabajar así. Es la única forma de competir. Todo el mundo tiene que trabajar cada día mejor; sindicatos y empresarios incluidos.

P. ¿ Cuál es el papel del Estado en una sociedad con economía de mercado. Es partidario de un Estado grande y fuerte?

R. Soy partidario de la meritocracia a todos los efectos. No estoy a favor ni en contra de la industria de Estado o de la industria privada. Soy partidario de que si se necesita una industria con los mejores recursos posibles hay que gestionarla lo mejor posible a todos los efectos.

P. ¿Empresa pública o privada?

R. Para mí, si la gente es la mejor en cada caso, me es indiferente que sea pública o privada. Hay ejemplos de industrias privadas que marchan mal y públicas que van bien, y al revés. No hay modelo ideal. Lo decisivo es la calidad de las personas. La experiencia nos enseña que las empresas, sin influencias políticas, han dado mejores resultados.