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Entrevista:

"Hemos mejorado: la gente se apunta al tren"

Julián García Valverde es partidario de la desaparición de las tarifas y de adaptar los precios al mercado

Renfe ha aprobado un nuevo plan de organización de la empresa que supone la división de la compañía en 11 unidades diferenciadas. El objetivo básico es estimular la competitividad interna para lograr un mejor nivel de eficacia y calidad. Su presidente, Julián García Valverde, aborda en esta entrevista el triple reto que supone para la compañía dar respuesta simultáneamente al espectacular aumento registrado en el número de viajeros que utilizan trenes de cercanías, la implantación de la alta velocidad y del ancho de vía europeo y el control de las cuentas financieras de la sociedad.

Pregunta. ¿Cuál es el objetivo de la nueva organización de Renfe?Respuesta. Más que una organización o reorganización de Renfe, se trata de la puesta en marcha de un nuevo modelo de gestión. El objetivo es poner en marcha mecanismos automáticos que aumenten la eficacia de los distintos negocios en los que se puede dividir naturalmente Renfe. Se trata de especializar a los gestores para aumentar la eficacia y beneficiar el auténtico negocio de Renfe, que es vender servicios de transporte.

P. ¿El nuevo sistema convivirá con la planificación central?

R. Gestionar una empresa de las dimensiones de Renfe se puede hacer con dos filosofías, una centralizadora, que fija planes departamento por departamento, confiando en que no varíe el entorno, o bien trabajar con el supuesto de que no es posible prever todo lo que va a pasar. De acuerdo con esta última tesis, la mejor forma de gestionar es identificar los negocios y dar una gran responsabilidad a sus cabezas. Los sistemas de planificación centralizada en organizaciones muy grandes se vuelven ineficaces. No quiero hacer comparaciones con lo sucedido en la Unión Soviética, pero es así en cierta forma.

P.¿La nueva organización de Renfe podría llevar a la segregación de compañías independientes?

R. No es ése el objetivo de este plan de empresa. No se trata de dividir en sociedades diferentes, sino sólo de aumentar el grado de eficacia.

Nuevo modelo

P. En 1988 reconoció en el Congreso que Renfe funcionaba muy mal. ¿Qué piensa dos años después?R. Creo que el funcionamiento de Renfe ha mejorado en los últimos años de forma muy importante. Pero llega un momento en el que la mejora continua, siguiendo un único modelo de gestión, se agota en sí misma. En parte, la adopción del nuevo modelo responde a la idea de que las mejoras que hemos logrado en los últimos años se han agotado.

P. ¿Qué ha cambiado?

R. Las expectativas de la sociedad frente al tren. El tren es cada vez menos ignorado por la sociedad. Por supuesto que el tren en 1985 era malo; hoy es mejor, pero sigue siendo malo. Hemos mejorado y la gente se está apuntando al tren. Pero aunque lo mejoremos, si no cambia la actitud cultural frente al tren, no conseguiremos nada. Éste fue el diagnóstico hace cinco años. Entonces, tomar el tren no estaba bien visto. Hemos puesto de moda el tren, lo que se ha traducido en una mayor demanda de servicio y, principalmente, de la eficacia. Pero, al haber puesto de moda el tren, esa misma moda nos ha rebasado. Hoy se pueden ver ejecutivos en los trenes de cercanías y en los coches cama; antes era dificil.

P. Defina la futura Renfe.

R. Un conjunto de unidadesde gestión, con personalidad propia, unidas entre sí por contratos o seudocontratos y amparadas por una estructura corporativa ligera y con el objetivo de coordinar esas distintas unidades.

Coste cero

P. ¿A cuánto asciende el coste del nuevo modelo?R. Nada. No tiene coste. Dentro del plan de empresa pueden ser 30 millones, 40 millones..., en términos de recursos humanos.

P. ¿En qué modelos se han fijado para llevarlo a cabo?

R. Nos hemos aprovechado de la experiencia de los ferrocarriles ingleses en lo que se refiere a la división entre infraestructura y operación ferroviaria; en los ferrocarriles suecos, también en lo mismo, y nos hemos fijado también en los ferrocarriles suizos.

P. ¿Hay prevista alguna reestructuración de tarifas?

R. Lo que me gustaría tener previsto sería la desaparición del concepto de tarifas y, por tanto, la adecuación de los precios a las condiciones de mercado.

P. Si los servicios se pagaran a precio real, ¿cuándo podría dejar de ser deficitaria la compañía?

R. En el tenia de cercanías, comprendo que el déficit no es el elemento fundamental. Los trenes de cercanías son algo consustancial, a las grandes ciudades. Es bueno para una gran ciudad no sólo tener trenes de cercanías, sino tener trenes de cercanías eficientes y baratos. Por tanto, no creo que debamos llamar déficit a la cantidad necesaria para cubrir el dinero insuficiente que los viajeros de cercanías dan a la compañía. En cuanto al transporte de mercancías, transporte de paquetería y viajeros de largo recorrido, pueden ser rentables en muy poco tiempo.

P. ¿Cómo han reaccionado los sindicatos?

R. Los sindicatos han reaccionado muy bien. Han preguntado si este modelo de gestión va a implicar disminución de plantilla y se les ha contestado que ni directa ni indirectamente se van a producir reducciones de plantilla.

P. En 1987 había 53.000 trabajadores. A finales de 1989, 49.900. Es decir, en dos años la plantilla ha disminuido en 3.600 trabajadores. ¿Cuáles son las proyecciones para los próximos años?

R. No creo que vaya a modificarse mucho el tamaño de la plantilla y se mantendrá en tomo a los mismos niveles que tiene actualmente, es decir, 49.000 o 50.000.

P. ¿Cuánto ha costado la conflictividad durante el último año?

R. Es difícil de evaluar. Hay que distinguir entre el coste directo, las pérdidas o lo que se deja de ganar. Podríamos decir que una evaluación en tomo a unos 7.000 millones de pesetas de coste de las huelgas es prudente. Pero el efecto de una huelga no se concentra sólo en la disminución de ingresos el día de la huelga. Lo peor es la pérdida de confianza del cliente en la empresa.

P. En los próximos cuatro años, ¿qué inversiones hay previstas?

R. Según el contrato-prógrama, una media de 100.000 millones de pesetas anuales, a emplear de forma flexible siempre que el sumatorio de los cuatro años sea 400.000 millones de pesetas.

P. ¿En qué capítulos se va a invertir?

R. Sobre todo en infraestructura, material móvil e informatización. El material móvil de cercanías va a aparecer entre este año y el próximo, con una inversión prevista de 48.000 millones de pesetas en 100 unidades nuevas, que está previsto se entreguen en junio del próximo año.. Además, según los estudios realizados, se precisan 200 unidades de cercanías más para toda España, además de 60 coches de dos pisos.

P. ¿Cuál es el calendario de implantación de las nuevas unidades?

R. El calendario de entregas debería estar agotado antes de 1993. Imposible antes porque hay problemas industriales graves y lo ideal es que se beneficie ,la industria del sector.

Inversión en cercanías

P. ¿Qué inversión representan las 200 unidades?R. A más de 400 millones unidad, son 80.000 o 90.000 millones de pesetas, más los de dos pisos... Hablamos de unos 140.000 millones de pesetas de inversión en nuevos trenes de cercanías. Es una inversión no prevista, adicional y para cubrir el aumento de demanda que se ha producido y que en Madrid se ha duplicado en un año.

P. ¿Tiene previsto ampliar la red de cercanías?

R. En este momento no está previsto hacer ampliaciones en la red. En todo caso, las nuevas líneas de infraestructura corresponderían al Ministerio de, Transportes, Turismo y Comunicaciones.

P. ¿Quién lleva la iniciativa en la reforma, Renfe o, el ministro?

R. El ministro sólo tiene conocimiento del tema y es un buen aliado de la autonomía de gestión en Renfe.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 28 de enero de 1990