Y la nave va

La más grande maquinaria española de rentabilización de recursos ajenos navega. Hace un año, el Banco Bilbao Vizcaya, surgido de la fusión de los dos bancos vascos, era sólo una propuesta, y para al menos uno de los aliados de la operación, un tiempo conjugado en imperativo. "Opas o te opan", habría dicho el ministro de Economía Carlos Solchaga al presidente del Vizcaya, Pedro Toledo, según confesó este último en julio pasado durante un seminario en la Magdalena. Pero una fusión no se mide por la intensidad de la luz, sino por los hechos.

Poco ha trascendido del choque de las dos culturas empresariales involucradas. Un incidente en el Club Marítimo de Bilbao y rumores sobre algún que otro pulso. "Homogeneizar dos culturas es uno de los temas nucleares de toda fusión. Pero la simetría de los órganos políticos creados y la existencia de una doble presidencia ayudaron a sortear obstáculos", dice una fuente del BBV. La realidad es que el modelo ha funcionado. Hace un año el documento de trabajo con el que se enfrentó el holding creado en la operación constaba de 1.800 páginas y un cálculo de 20.000 horas de trabajo colectivo para armonizar las estructuras. El plan previsto para cuatro años se ha cumplido en un 75%. Es cierto que el doble polo de referencia en la presidencia alumbró entre los empleados de las dos instituciones la idea de paridad. El ejemplo contrasta con recientes fusiones en las que el presidente era de una entidad y el máximo cargo ejecutivo de la otra, dejando lugar a la especulación sobre una presunta batalla por el poder.Lo cierto es que las luchas intestinas paralizan las decisiones operativas, y un buen índice para medir resultados es el volumen de decisiones tomadas. Para dejar expedito el camino a las acciones operativas el BBV optó desde el principio por el modelo de una fusión programada, implacable en sus objetivos. Este modelo se adoptó en contra del consejo de algunos de los asesores internacionales que aconsejaban un proceso pausado.

Por la vía rápida

Nos pareció que un proceso lento abriría un debate desalentador. Era necesario cumplir objetivos a marchas forzadas con el fin de imponer un ritmo al proceso. Si la labor no era perfecta, habría tiempo de corregir las desviaciones", señala una alta fuente involucrada en la fusión.

Los primeros dos obstáculos fueron superados en tiempo récord. El político, composición de los órganos rectores, necesitó 14 días entre el siete y el 21 de octubre de 1988. El de capital, es decir contar con el beneplácito del 90% del capital y los accionistas para el objetivo de la fusión se logró en tres meses. Esta maratón permitió plantar cara a los problemas operativos. Pero la compatibilización de los sistemas de gestión, con ser el núcleo de la fusión, no era suficiente, ya que se trata de una fusión de crecimiento que necesita capturar mercado a pleno vapor para justificar la escala adquirida.

De allí que en rápida sucesión el BBV haya optado por abrir una actividad en la gestión de cartera de clientela de perfil medio y alto. La entidad, denominada Privanza, tiene ya seis oficinas en el país. En línea con esta operación está la creación de una sociedad del mercado de valores mediante la adquisición del broker Interactivos.

La previsión de que el crédito al consumo formará parte destacada de la actividad bancaria en el futuro, llevó al BBV a crear una red de crédito al consumo diferenciada de su estructura bancaria al estilo de las financieras europeas que ofertan crédito en diversos puntos de venta. La red carece por el momento de marca pero ya está estructurada.

La entidad, además de operar en el mercado de acciones ha tomado posiciones para desarrollar actividades en el mercado de futuros y opciones cuandRo esté en funcionamiento. En el terreno de los seguros, el banco adquirió la intermediaria del sector Dapa que junto con Aurora y Polar constituyen, según el BBV, el tercer grupo asegurador del país. En el sector de la intermediación de seguros la entidad afianzó su filial al 100% de operaciones al por menor, y constituyó en la especialidad al por mayor una sociedad al 45% con el principal broker del mundo, Alexander. El volumen de operaciones en el sector de seguros, pese a su modestia de 30.000 millones de pesetas, es el más grande realizado a través de una red bancaria.

Reubicar servicios

La próxima semana la sede del BBV en Azca alojará a los dos presidentes de la entidad, consejeros delegados y directores generales. Pero la redistribución de las 9.000 personas empleadas en los departamentos centrales, que pasarán a ocupar 170.000 metros cuadrados en nueve edificios sólo estará acabada en 1990. Un 507. del personal ha sido reubicado hasta la fecha. Como fleco curioso de los aspectos operativos quedan para 1990 además la compatibilización de las redes de teleproceso y la rotulación nueva de las oficinas.

El obstáculo (le los sistemas informáticos -en total 40 sobre los que se deben tomar decisiones de integración- se ha ido sorteando. Los sistemas de cuentas corrientes y extractos, tarjetas de crédito, búsqueda de datos de clientes, procesamiento de seguros sociales y loterías -negocio a cargo de la entidad- están resueltos mientras en este mes definirán los sistemas para deuda pública, imposiciones a plazo y central de riesgos.