Óscar Fanjul "Las empresoe públicas del INH están capacitadas para competir en la CEE"

Pregunta. Se tiene la idea de que el INH es un holding de empresas sin problemas, al menos sin los característicos de otras empresas páblicas. En realidad, esto no es así, o, por lo menos, no será cierto con la integración en la Comunidad Económica Europea.Respuesta. Efectivamente, el INH se identifica normalmente con un holding sin problemas, y esto ha de matizarse, pues el nuesti o es un sector sometido en todo el mundo a un importante grado de turbulencia, que se desenvuelve en un clima de dificultades muy apreciables y con un elevado nivel de incertidumbre en cuanto a su desarrollo futuro. Es necesario advertir que si la situación del sector ha sido distinta, se ha debido en gran medida a encontrarse protegido por la organización institucional del Monopolio de Petróleos, que va a cambiar con la entrada en la CEE.

Al término del proceso de integración, las empresas del INH se verán sometidas a avatares semejantes a los de las empresas del ntismo sector en el resto del mundo. No obstante, las empresas del INH se encuentran en condiciones de eficacia absolutamente comparables a las mejores empresas de la industria nacional y con unos recursos humanos de primera fila.

P. ¿En que áreas se plantea el INH el mayor reto durante su mandato de cuatro años?

R. Hay problemas propios del grupo como tal y problemas de las empresas. Uno, fundamental, es de carácter global, y tiene que ver con aspectos de tipo financiero y cc)n los recursos disponibles para abordar tareas de investigación. Sin embargo, otro problema que nos preocupa es el estructural y organizativo, ya que el INH se creó en 1981 y todavía está en tránsito hacia su configuración definitiva, tratando de funcionar, cada vez en mayor medida, como una empresa integrada.

La política de fusiones que estanios desarrollandpo debe interpretarse en ese sentido, al igual que las modificaciones que se están introduciendo en la forma de operar las empresas. En síntesis, lo que se persigue es una integración creciente en aspectos tales como los laborales, financieros, planificación, control y potenciación de una imagen corporativa.

El objetivo final es que la planificación surja de las empresas y se coordine a nivel de grupo, así como que las decisiones estratégicas y el control se realicen a nivel central, reservando las operativas a las propias compañías. Todo ello facilitará la movilidad de los recursos financieros y humanos en el grupo.

P. ¿Su llegada al INH significará una aplicación estricta del programa electoral socialista, que hablaba de una empresa integrada, o una mayor integración sectorial, de la exploracion, refino y distrihución?

R. Efectivamente, uno de los objetivos fundamentales en el INH es funcionar como una empresa verticalmente integrada, a semejanza de las compañías petroleras que existen en el resto del mundo.

"Es fundamental profundizar la exploración"

P. La fusión de Hispanoil y Eniepsa ha abierto las puertas a un nuveo plan estratégico. ¿Cuáles son sus objetivos?

R. La decisión consiste en profundizar en el esfuerzo de exploración y, consiguientemente, en las tareas de producción de petróleo y de gas. La alternativa a este enfoque es dedicar los recursos generados en la exploración y producción a capitalizar las empresas del grupo que están en situación financiera delicada.

Sin embargo, somos conscientes de que asignamos a la exploración una parte insuficiente de nuestras inversiones totales, en comparación con otras empresas petroleras internacionales. La proporción del igenerado por las actividades upstream es, además, inferior a la que tienen otros grupos integrados, y en general, nuestra producción de crudo representa una cobertura escasa de nuestra necesidad de refino, apenas un 30%. Nuestras reservas, por otro lado, han descendido de 98 millones de toneladas equivalentes de petroleo en 1976, a 72 en la actualidad, afectando al equilibrio estructural del grupo.

P. ¿Qué política se va a seguir, reforzar la exploración o adquirir reservas probadas?

R. El plan estratégico contempla, en primer lugar, la prospección en zonas de menor riesgo, aunque los yacimientos sean menores, pero con mayor éxito. Hispanoil se va a concentrar en menor número de países, pero con mayor perseverancia. El mayor esfuerzo estará en la prospección, pero sin descartar la compra de reservas.

Los resultados de esta nueva política tardarán en cristalizar, ya que esta actividad tiene un proceso largo, ya que existen compromisos y programas pendientes hasta 1987. Sin embargo, se han producido resultados alentadores, que esperamos confirmar en breve plazo, concretamente en África.

P. Hay quien dice que las reducciones del gas contratadas en los años setenta con Argelia han sido insuficientes y que dentro de unos años con el gas nacional habrá un exceso de oferta.

R. Yo no quisiera, decir que la tarea que tenemos es ni mucho menos fácil. El reto es importante, pero hemos puesto los medios para garantizar los objetivos de gasificación que toman como punto de partida las ofertas de Argelia y Libia y las producciones de los yacimientos de Serrablo, Gaviota y el valle del Guadalquivil, que son de gran importancia para la consecución de una adecuada rentabilidad en las actividades de exploración desarrolladas por Hispanoil.

A lo largo de este año, los planes se van cumpliendo satisfactoriamente. Las inversiones que va a realizar el INH en este campo son cuantiosas, de alrededor de 75.000 millones de pesetas. El INH va a reforzar financieramente Enagas de sus propios recursos, y el Estado tiene previsto aportar recursos también a este fin.

P. ¿Qué es mejor, fusionar Enagas y Butano o separar sus cometidos? ¿No existe una cierta desconfianza hacia el sector privado en el reciente protocolo del gas?

R. Estamos ahora concentrados en otros proyectos de fusiones, y no creo que sea conveniente abrir nuevos frentes. Efectivamente, tener una sola empresa de gas permitiría utilizar mejor el cash flow producido, pero hay que tener en cuenta que muchas actividades de Enagas y Butano son sustancialmente distintas.

Respecto al segundo tema, no existe desconfianza hacia la capÍúcidad del sector privado en el tema del gas natural. Pero el modelo elegido consiste en la existencia de una empresa, Enagas, que tiene un fuerte compromiso con Argelia, que va a realizar el transporte y el grueso de las ventas al sector industrial, y hay otras empresas distribuidoras que se encargarán de realizar las ventas de tipo doméstico y comercial. Hay, es cierto, una división de tareas, y esperamos que cada uno de los agentes cumpla su cometido.

P. En España, es innegable, hay un exceso en la capacidad de refino, al menos nominalmente. ¿Qué tiene previsto hacer el INH para solventar este problema?

R. La industria del refino es una industria madura, dedicada a la producción de commodities. El mantenimiento y defensa de la misma sólo puede ser alcanzado si se consigue ser competitivo en costes.

La estrategia nuestra consiste en consolidar esta industria mediante una reducción de costes, cuya prueba de fuego pasa por ser capaces de tener una apreciable presencia en el exterior. Los costes que hemos de reducir son los financieros, los laborales y los asociados al exceso de capacidad. El objetivo a conseguir a corto plazo, antes de acabar 1985, es operar con una capacidad de alrededor de 25 millones de toneladas y con un ritmo de utilización de la misma de alrededor del 80% en el año 1986.

P. Aparte de los cierres previstos, ¿serán necesarias inversiones en algún tipo de conversión adicional a las ya realizadas?

R. Con la actual estructura de demanda hubiera sido necesario un mayor grado de conversión. Sin embargo, invertir en este momento en este tipo de instalaciones es tremendamente arriesgado, debido a la volatilidad que han mostrado los diferentes precios durante los últimos años. Por esa razón no tenemos previstas inversiones importantes en ese campo. Las inversiones previstas son complementarias, que incrementen el valor añadido de los productos.

P. ¿Qué soluciones están previstas para la petroquímica de EMP?

R. Los problemas de la petroquímica son distintos de los del refino, ya que, en España, el consumo de productos de base está en línea con la producción nacional. Pretendemos, no obstante, iniciar un proceso de fusión para adecuarnos a una estructura más racional, semejante a las demás empresas internacionales. Con la fusión de tres empresas filiales de EMP (Calatrava, Alcudia y Paular) perseguimos reducir costes y conseguir una mayor coordinación de cara a actuaciones futuras, especialmente en el área de investigación y de diversificación de productos y en el desarrollo de una red comercial única y sustancialmente más extensa, tanto en España como en el extranjero. El punto de referencia no es ya España, sino la Comunidad Económica Europea.

"Habrá que adecuar plantillas en Campsa"

P. ¿Cuál es el próximo paso dentro del proceso de creación de la nueva Campsa?

R. La creación de la nueva Campsa, con participación de las empresas de refino, es un primer paso en la consecución del objetivo fundamental de la racionalización del sector que permita una reducción de costes y una mejora fundamental del servicio. Campsa persigue ahora alcanzar una organización moderna en el área económico-financiera. En segundo lugar, pasar de ser una empresa administradora a ser una empresa vendedora y, finalmente, y éste es un objetivo básico, establecer una organización periférica moderna y eficaz.

Hay muchas áreas donde se pueden reducir costes. No es una novedad que Campsa, como tantas otras grandes empresas de España, pueda tener problemas de adecuación de plantillas. En cualquier caso, éste es un problema a discutir con los sindicatos y partes afectadas.