Planes y realidad

Las cuantiosas pérdidas en los resultados de las empresas públicas pueden sorprender, pero la sorpresa se acrecienta, según los autores de este trabajo, cuando se observan las desviaciones habidas con respecto a las previsiones anteriores. El mal está, en su opinión, en el sistema de relación entre las empresas públicas y el organismo del que dependen.

Al término de un nuevo ejercicio contable sorprende a la opinión pública la constatación, una vez más, de los resultados obtenidos por las empresas públicas. Sorprende también la magnitud de las desviaciones entre lo que las empresas públicas preveían que sería su ejercicio de 1983 y lo que realmente ha sido. No vamos a intentar dilucidar las causas de unos resultados muy negativos en una situación de crisis económica, pero sí queremos reflexionar sobre la divergencia de los resultados respecto a las previsiones.Ante tales magnitudes cabe sospechar que o bien el sistema de planificación usado no vale como sistema de predicción, o bien la mala gestión de los empresarios públicos es responsable de la no consecución de unos planes razonables. Los sistemas de planificación (INI, INH, Patrimonio) son unos sistemas elaborados utilizados con pequeñas variantes en otros grandes grupos de empresas; los gestor de las empresas públicas han cambiado lo suficiente como para pensar que al menos en alguna ocasión se han tenido los elementos idóneos al frente de las distintas actividades empresariales. A pesar de todo, la realidad observada nos revela que ni las previsiones son adecuadas, ni el esfuerzo para conseguir los objetivos empresariales es el máximo esperable. Y ello no es necesariamente imputable a las personas responsables de la planificación anual, ni a los encargados del control, ni a los propios encargados de la gestión empresarial.

Habría malos si el fenómeno fuese esporádico, pero la propia generalización del problema que analizamos nos hace desistir de buscar las causas en las personas particulares. La responsabilidad debe buscarse en la forma especial que toma la relación entre las empresas públicas y el organismo del cual dependen (INI, INH, Patrimonio, etcétera) y que constituye el sistema de incentivos. El sistema de relaciones o incentivos establecido entre un holding y sus empresas filiales debe satisfacer dos principios fundamentales como condición necesaria para asegurar un marco que potencie la buena gestión empresarial.

Uno, al que llamamos el principio de veracidad, establece que el sistema debe inducir a las empresas a proponer objetivos que coincidan con sus verdaderas previsiones sobre los mejores resultados alcanzables. El segundo, al que llamamos principio de flexibilidad, establece que una vez fijados los planes u objetivos empresariales el sistema de relaciones o incentivos debe alentar la adaptación de la gestión a las vicisitudes del entorno para poder aprovechar al máximo oportunidades no previstas, y reaccionar adecuadamente ante los contratiempos.

Dos líneas

Para conseguir tanto la verdad y eficiencia de las predicciones como la flexibilidad de la gestión ante un entorno cambiante se pueden seguir dos líneas de actuación no excluyentes.

Una consiste en mejorar los mecanismos de información y control directo del holding o casa matriz sobre las empresas. Ello, si bien es necesario en muchos aspectos, especialmente en lo que se refiere a la toma de las grandes decisiones estratégicas de empresas inmersas en una estrategia grupo, es, sin embargo, muy costoso. No hay recursos ni es asimilable para los grandes holdings obtener toda la información que sería necesaria para una intervención directa en la gestión cotidiana de las empresas.

La otra consiste en establecer un sistema de incentivos a la gestión, cuyo diseño garantice, de forma automática y mediante una adecuada combinación de las retribuciones y aportaciones del holding a las empresas filiales, la consecución de ambos principios. La introducción de un sistema de este tipo puede no tener coste de oportunidad económico alguno, si los pagos que genera son siempre contingentes a mejoras sustanciales de resultados o cash flow.

Pérdidas continuadas

Las retribuciones de los gerentes basadas en salarios fijos (independientes de su gestión), las aportaciones del holding a las empresas, derivadas en la mayor parte de los casos del reconocimiento de una realidad de pérdidas continuadas, y la amenaza de cese a los directivos como respuesta a una mala gestión, no es una vía para aumentar la veracidad de los planes y la flexibilidad de gestión.

Si aceptamos algo tan evidente como que todos los humanos damos un valor positivo al bienestar, que el esfuerzo supone un coste y que los sistemas de retribuciones a gerentes públicos y de aportaciones del holding a las empresas son independientes del esfuerzo gerencial y de la empresa, nos será fácil comprender la magnitud de las divergencias entre planes y realizaciones, y nos ayudará también a comprender en parte la propia negatividad de los resultados de las empresas públicas.