El laberinto de la colmena

comprar y a vender empresas promovidas per otros. En general, las compra cuando están muy mal, trata de sanearlas y se resiste a venderlas. Lo importante para él es la propiedad sobre los bienes, las fincas, las bodegas, los edificios, el género, y tener liquidez, tesorería, dinero disponible en la caja.Nunca le preocupó demasiado la rentabilidad de sus activos, durante la época de vacas gordas en plena expansión económica de los años sesenta, porque comprando a largos plazos y con los tipos de interés del dinero por debajo del nivel de inflación, la propiedad le resultaba casi regalada. La inflación le financiaba las compras a plazos en su primera etapa. Si no le preocupó la rentabilidad de sus activos mientras se revalorizaban con la inflación, tampoco pareció preocuparle demasiado el coste de sus pasivos -el interés que debía pagar por sus deudas crecientes- cuando, a partir de 1978, los tipos de interés del dinero se disparan y la inflación comienza a descender.

1978: Una tijera fatal al cuello

En el momento en que la curva ascendente de los tipos de interés corta a la curva descendente de la inflación se invierte el proceso y una tijera fatal comienza a aplicarse al cuello de Rumasa. El ritmo alegre de crecimiento especulativo y confiado -un descubrimiento que habría sido fabuloso si no existieran periodos cíclicos de crisis y recuperación en las economías del mundo- se tornó en todo lo contrario, en agonía acelerada, con una progresión geométrica agravada por el hecho dramático de que la misma razón de tal progresión, es decir, los tipos de interés, crecían a su vez sobre una deuda cada vez mayor. La tijera de la crisis económica aprieta a Rumasa quizá en mayor medida que a otros empresarios españoles supervivientes, porque disminuye el rendimiento de sus activos, al gunos bastante improductivos, y aumenta en espiral el coste de sus enormes pasivos, pues apenas tiene fondos propios. El imperio está construido sobre deudas, financiación ajena, y no sobre financiación propia o autogenerada a través de capital y reservas. Y Ruiz-Mateos lo sabe.

La principal herejía de Ruiz Mateos entronca con su origen jerezano, donde la propiedad es más importante: que el beneficio. En Jerez, poseer activos está mejor visto que ganar dinero. Y, además, confunde valor y precio. "Si yo compro, por ejemplo, ese Jaguar", me decía, convencido, el fundador de Rumasa, paseando por las calles de Londres, "por doscientas libras y vale mil libras, quiere decir que he ganado ochocientas libras en la operación".

"Todo depende simplemente", le repliqué, "de que exista alguien dispuesto a pagar mil libras", o al menos más de doscientas, por lo que Ruiz-Mateos ha comprando creyendo que vale mil. Si no hay comprador, no vale nada. Pero él apuntó inmediatamente un beneficio contable y ficticio de ochocientas libras. Si los clásicos dicen que el precio de cualquier cosa se mide por lo que alguien esté dispuesto a pagar por ella en el mercado, Ruiz-Mateos no se lo cree porque, como buen tendero, está convencido de que algún día encontrará al cliente adecuado cuando vengan mejores tiempos. Pero, mientras tanto, tiene que pagar intereses por las doscientas libras que le han prestado los ahorradores y que él ha inmovilizado en el Jaguar.

En una primera etapa quiso crecer para ser más importante que, los Domecq o que los siete grandes, pero cuando le llegó la crisis -cuando empezó a ganar menos de lo que debía pagar por sus deudas- tuvo que elegir entre ajustarse como los demás hijos de vecino, reduciendo costes, vendiendo propiedades, despidiendo obreros y perdiendo tamaño y mito, o bien lanzarse a lo que todos llaman "huida hacia adelante", es decir, a crecer para sobrevivir, en la confianza de que la crisis sería pasajera, por un lado, y a que un tamaño descomunal diluiría el problema en una mayor dimensión y lo haría invulnerable frente a cualquier Gobierno. La huida hacia adelante o, como lo llama el profesor Samuelson, cabalgar a lomos del tigre tiene un peligro, y es que cuando el tigre se para el jinete suele salir despedido. Cabalgar, en la segunda etapa de crisis, a lomos del tigre era para Ruiz-Mateos tomar compromisos a largo plazo recibiendo dinero a corto, sin atender a la rentabilidad para hacer frente a los vencimientos de los plazos.

Era más importante crecer, es decir, poseer más activos, tener más empleados, más volumen, aun a costa de inmovilizar así grandes cantidades de dinero escasamente productivo antes que obtener beneficios con sacrificio del tamaño. Era preferible crecer a ganar dinero. Es más, no le importaba perder dinero mientras pudiera crecer porque ello le aumentaba la liquidez y, por tanto, el crecimiento piramidal.

Ruiz-Mateos compra, por ejemplo, una bodega por 1.000 millones de pesetas y la tiene que pagar en cinco años. El primer año paga 200 millones, con dinero captado por los bancos o por la misma Rumasa, que funcionaba como una mezcla de financiera y de banco emisor. Inmediatamente llama a los distribuidores de esas marcas y les pide que le acepten letras giradas desde ese momento a cambio de garantizarles el precio antiguo. El distrituidor que no acepte esos efectos tendrá que pagar durante ese año el nuevo precio del producto, incrementado en algo más que los tipos de interés o la inflación. Esas letras aceptadas por los distribuidores las descuenta Ruiz-Mateos en sus bancos o en otros mientras puede hacerlo, y obtiene dinero líquido. Ha pagado líquido 200 millones, pero ha levantado liquidez quizá por más de 500 millones. Con esa liquidez tiene para pagar el primer plazo de la compra de otra bodega u otra empresa que le genere nueva liquidez antes de que venzan los plazos de pago de la anterior. Mientras va creciendo la base de la pirámide puede ir pagando los plazos o los intereses de las empresas de la cúspide, pero si deja de crecer la base y, por tanto, de obtener liquidez, se derrumba la pirámide. El Banco de España temía en el otoño de 1982, quizá demasiado tarde para un banco encargado de vigilar temeridades, que el crecimiento de la base de la pirámide era ya desesperado en rapidez y en dimensión : Galerías Preciados, Fidecaya, Sears, Vitrocerámica, etcétera.

Concentración de riesgos

La clave para que el gendarme de la banca no pudiera descubrir el peligroso y sofisticado sistema de financiación de la pirámide propia con dinero ajeno lo tenía basado Ruiz-Mateos en una especie de coctelera -véase el círculo que aparece en el cuadro con 200 sociedades instrumentales de crédito y de portafolio- por donde pasaban los créditos a nombre de una sociedad y salían a nombre de otra, camuflando su destino, así como el pago de los intereses, que solía hacerse mediante la concesión de otro crédito, como se desprende de un informe del Banco de España. Con este aparato espectacular para el cambio de agujas mediante las sociedades de portafolio -a veces nacen para un crédito y mueren en la carpeta o portafolio al día siguiente- los bancos Rumasa llegaron a una concentración de riesgos en las empresas del grupo superior al 60% de sus depósitos (sin contar el Atlántico) y del 48% con el Atlántico.

La concentración de riesgos, hoy tan de moda, significa para los inquisidores del Banco de España que se utiliza para pagar inmovilizaciones y sufragar pérdidas de la propiedad de Ruiz-Mateos el dinero de los depositantes, que cada día en mayor proporción no podrá ser devuelto. El Banco de España se puso a temblar al conocer en el otoño electoral de 1982 una parte del laberinto de Rumasa. Pero los temblores crecieron cuando los siete grandes de la banca y los medianos y pequeños supervivientes de la mayor crisis bancaria jamás conocida en España se percataron de que su competidor, José María Ruiz-Mateos, estaba comprando descaradamente empresas a precio de saldo con dinero, no ya de los incautos depositantes en los bancos de la abeja, sino que lo hacía con el futuro dinero del Fondo de Garantía de Depósitos bancarios (FDG), que les aseguraba y al que contribuyen el Banco de España y la banca privada al 50%. La banca privada destina el uno por mil de sus depósitos al salvamento de bancos en crisis a través del FGD. De ahí que los demás banqueros dejaran caer sin verter una sola lágrima -o incluso asistieran con satisfacción, aunque no sin temor- el mayor y más heterodoxo imperio económico jamás conocido en España. La herejía contable y económica de Ruiz-Mateos y su secreto no eran más que, al fin y al cabo, el pan nuestro de cada día durante el antiguo régimen en multitud de empresas. Pero la expansión todo lo tapa y la crisis todo lo descubre. El Gobierno expropió con Rumasa todo un sistema comercial, especulativo y preindustrial de hacer negocios. Ruiz-Mateos no quiso abjurar de su error a tiempo, vivió a su manera, y acabó, como el Palmar de Troya de la banca, anatema en la hoguera del exilio. Si hubiera reconocido su herejía o el Gobierno le hubiera persuadido para que negociara y entregara los bancos tal como, antes que él, hicieron más de veinte banqueros fracasados, el coste de la operación hubiera sido otro. Por ahora, salir del laberinto de la colmena nos va a costar a los españoles, hombre, mujer o niño, unas 7.000 pesetas por barba, más de 30.000 pesetas por familia.