La paradoja del liderazgo del Jumbo en La Vuelta

El equipo ciclista más admirado por su buen hacer y sus victorias mostró una importante descoordinación y conflicto en la última semana de La Vuelta. La forma de perseguir sus objetivos deportivos fue cuestionada, provocando un clamor popular de defensa y crítica de sus integrantes. ¿Cómo ha pasado?

El eco en distintos medios y redes sociales enfatizaba los egos y motivaciones divergentes de los corredores. Las diferencias existen, pero la actividad coordinada que ofrecen las estructuras de liderazgo permite al equipo gestionar dichas divergencias, clarificando y ordenando las interacciones y responsabilidades de sus integrantes para conseguir un objetivo común (ganar una gran vuelta), que individualmente sería poco probable. Examinemos lo ocurrido desde esta perspectiva.

Jumbo-Visma es un equipo innovador, que aplica metodologías ágiles obteniendo pequeñas ganancias para mejorar progresivamente. Su temporada deja pocas dudas. Este carácter innovador lo ha aplicado también a la estructura de liderazgo utilizada en La Vuelta.

Las declaraciones de Evenepoel o Thomas ilustran la predilección de los equipos ciclistas por estructuras de liderazgo centralizadas (en las que un integrante desempeña el rol de liderazgo, mientras los demás operan como seguidores). Son estructuras efectivas en situaciones predecibles, en las que quien lidera tendría capacidad y conocimiento para facilitar el logro de los objetivos colectivos. Pero ni el mundo ciclista es totalmente predecible, ni sus líderes superhéroes; y frecuentemente, algo falla. Cuando esto ocurre, estructuras firmes de liderazgo centralizado suelen dejar a los equipos con escasa capacidad para ganar una gran vuelta, como Soudal, Bora o Movistar.

Jumbo-Visma sabía que afrontar la incertidumbre de La Vuelta con estructuras de liderazgo que aumenten la capacidad adaptativa del equipo era beneficioso. Así, apostó acertadamente por una estructura de liderazgo compartido (en la que varios miembros del equipo funcionan concurrentemente como líderes y seguidores). Dos líderes (Roglic y Vingegaard) colaboraron y mejoraron la capacidad del equipo para ganar la prueba desde la primera semana. Para contrarrestar a UAE, se sumó un tercer líder (Kuss) y Jumbo-Visma afianzó su estructura de liderazgo compartida. Con tres líderes ocupando los primeros puestos de la general, a una ventaja notable del cuarto, quinto y sexto clasificados, y con Evenepoel fuera de la general, la carrera resultaba más predecible y fácil de gestionar. Hasta el segundo día de descanso, éxito rotundo.

En dicha jornada, aplicando una lógica de liderazgo adaptativo, Jumbo-Visma debería haber adaptado su estructura de liderazgo a las nuevas circunstancias. Pero, las declaraciones de los corredores sugieren que las reuniones dieron más peso a las motivaciones diferenciales y objetivos personales de cada corredor. Y aquí se torcieron las cosas.

Las narrativas que priorizan al mejor, niegan generosidad (pobres gregarios) y anteponen objetivos individuales a los colectivos, son peligrosas cuando se utilizan hacia dentro del equipo. Como comprobamos, suelen desembocar en conflictos fácilmente interpretables como insolidaridad, egoísmo, o falta de corresponsabilidad. Fracturas que demandan esfuerzos adicionales para resolverse, que pueden restar efectividad al equipo (porque en una gran vuelta, no sobran recursos), dañar la capacidad futura de sus miembros para trabajar conjuntamente, comprometiendo la imagen del equipo, e incluso la de sus espónsores.

Por tanto, Jumbo-Visma se hubiera beneficiado de una mayor anticipación adaptando estructura de liderazgo. Hubiera sido preferible transitar concertadamente desde una estructura de liderazgo compartido a una distribuida (descartando una centralizada ante la compleja semana restante). La estructura de liderazgo distribuido mantiene que distintos integrantes del equipo funcionen como líderes y seguidores; pero de modo secuencial y no concurrente, a diferencia del liderazgo compartido. Por tanto, se respeta un orden. La estructura de liderazgo distribuido priorizaba a Kuss, quien estando en condiciones de terminar bien la última semana y sin un acuerdo explícito para ceder su rol, debía ser apoyado y no retado por sus compañeros de equipo.

Afortunadamente, Jumbo-Visma hizo ese cambio y, seguro, ha aprendido. A pesar del disgusto público con lo ocurrido en el Angliru y del malestar visible entre los corredores; lo más interesante ha sido comprobar la capacidad del equipo para adaptar su estructura de liderazgo tras aquella etapa. Así lo ilustra la llegada a meta de sus tres líderes con Kuss en el medio. Esto es liderazgo adaptativo, que hace ganar a los equipos (no solo deportivos), al ciclismo y a todas y todos sus aficionados.

Ramón Rico es Catedrático de Organización de Empresas en la Universidad Carlos III de Madrid.

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