Víctor Orta: “El Brexit es el punto débil de la Premier”

Cumplido su quinto año como director deportivo del Leeds United, el español analiza la evolución del torneo más rico y atractivo del planeta

Victor Orta antes de un partido de Premier en Elland Road, en mayo pasado.
Victor Orta antes de un partido de Premier en Elland Road, en mayo pasado.Robbie Jay Barratt - AMA (Getty Images)

La Premier League va camino de afianzarse como la liga más hegemónica de la historia del fútbol europeo. Pocos españoles han observado este proceso con más conocimiento de causa que Víctor Orta (Madrid, 1978), el director deportivo que hace tres temporadas ascendió al Leeds United después de 13 años de quiebra y relegación y que ahora se empeña en devolverlo a las competiciones europeas en medio del entusiasmo general de su hinchada.

Pregunta. Cuando le nombran en 2017 el Leeds llevaba más de una década fuera de la Premier, pero el objetivo que usted se planteó trasciende el ascenso. ¿Por qué intentó cambiar la cultura del club?

Respuesta. En mi primer año noté el peso histórico del ascenso. La temporada acabó bastante mal. Cuando acabó la temporada me reuní con el dueño, Andrea Radrizzani, y le dije: “O cambiamos el modelo de club, o tienes que vender, o yo tengo que salir porque el peso histórico que noto en cada esquina no nos va a dejar trabajar el modelo que pretendía”. Andrea, que era nuevo en el fútbol pero valiente, me dijo: “¿Y qué hacemos?”. Nosotros no podíamos reducir la distancia con otros equipos simplemente comprando jugadores, porque después de 11 años en Segunda no teníamos el parachute payement [el seguro de descenso], que solo dura cuatro años. Le dije: “Hay que buscar un entrenador que nos ayude con un buen criterio de reclutamiento de jugadores de rendimiento inmediato, nos quite el peso histórico, y podamos fundamentar el proyecto de ascenso a la Premier”. Entonces pensé en Marcelo Bielsa. Fue una decisión radical. Sabía que no habría término medio: puerta grande o enfermería. Cuando le fichamos recibí 50 mensajes: “Estás loco, estás loco, estás loco… te va a llevar por delante...”. Yo sabía que el club necesitaba una convulsión. Si miras a la historia del Leeds, aquí desde Don Revie ha tenido mucha importancia el entrenador. Necesitábamos alguien que estuviera por encima del club para acercarnos a ese nivel.

P. ¿Y ahora cuál es la meta?

R. Nada nuevo. Este club por potencial es top-10 de Inglaterra en todos los sentidos. Aquí hay una generación que tiene más de 50 años que ha visto al Leeds campeón de Inglaterra con cierta regularidad, y hay una generación de 30-50 años que ha visto al Leeds en semifinales de Champions y tres años después en la tercera categoría, en League One; y luego están los más jóvenes que no recuerdan haber visto muchos partidos de Premier. Tenemos la suerte de ser un one club city. Somos la tercera ciudad de la Premier por población y la más grande con un solo club. Eso es un valor social y genera una ambición real. Este año el objetivo es afianzarnos entre el puesto 14º y 10º, y el siguiente entre los 12º y 9º, para luego establecernos entre los diez primeros. Si haces bien las cosas puedes poner al Leeds en competiciones europeas.

P. Desde 2020 el Madrid ha gastado algo más de 100 millones de euros en fichajes, el Barça más de 200, y el Leeds cerca de 200 con el fin de afianzarse entre el puesto 14º y el 10º de la Premier esta temporada. ¿Cómo lo explica?

R. El Nottingham Forest [recién ascendido] este verano se ha gastado más que el Madrid en dos años. Nosotros hemos vendido por 100 millones. Nuestra venta de derechos audiovisuales en Estados Unidos se cerró por 2.000 millones de euros por cuatro años. La Champions vendió sus derechos por 1.500 millones y estaban muy contentos. ¿Qué pretende el Forest? Establecerse en Premier. ¿Cuánto vale eso? ¿Un contrato de televisión de 180 millones? Seguramente el próximo verano no fichen tanto porque ya se establecerán. Nos pasó a nosotros. Quieres generar competitividad para mantenerte en la liga y lo haces porque el parachute payement te permite asumir riesgos. Si bajas puedes cubrir el 100% de las pérdidas y vendiendo un par de jugadores puedes ser muy competitivo en Segunda. Entonces asumo el riesgo de invertir. Esto beneficia al modelo global porque todos tienen buenos jugadores. Tú ves un partido de Premier y desde el comienzo te cuesta anticipar quién ganará. Se lo pregunté a Rasmus Kristensen: “¿qué sientes después de tu primer partido?”. “Siento que mi primera jugada es una diagonal, salto con Pedro Neto, me gana, tira un centro maravilloso y casi marca Podence de media chilena”, me dijo. “En Austria un error no se penaliza tanto porque no hay tanta calidad”. Esto hace que los partidos sean muy vistosos y se genera afición. Excepto en Argentina —donde la Liga española es la competición más vista— en todos los países las ligas más vistas son o la local o la Premier. Se ve más que la NBA, más que la NFL y más que la Champions. Por eso todos asumen el riesgo de invertir para permanecer.

La Premier es una bola de nieve. Creo que acortar las distancias será más difícil, por más que en Alemania y en España se estén haciendo bien las cosas. Los jugadores quieren venir aquí. En la última Eurocopa hubo más de 150 convocados de la Premier y el siguiente país tenía 80

P. ¿Estamos ante la mayor hegemonía de una liga nacional en la historia del fútbol europeo?

R. A nivel de torneo, sí. Creo que acortar las distancias será más difícil, por más que en Alemania y en España se estén haciendo bien las cosas. Los jugadores quieren venir aquí. En la última Eurocopa hubo más de 150 convocados de la Premier y el siguiente país tenía 80. La calidad de vida no es mejor que en España, pero para los jugadores profesionales esto es como jugar la Champions cada fin de semana.

P. Con semejante poder financiero, ¿no existe el riesgo de que los clubes ingleses que entran en el circuito de Champions multipliquen todavía más sus ingresos y esto dispare la brecha hasta convertirlos en inaccesibles para los clubes continentales?

R. Sí. Pero esto también tiene una consecuencia interna. Tengo la sensación de que el top seis se aleja del resto de los equipos de la Premier. Es parte de la bola de nieve: si ellos reciben ingresos, si venden camisetas y traen a las máximas estrellas, ellos se alejan de nuestro núcleo y la seguridad que tienen de clasificar en los cuatro puestos de Champions es casi de un 60%. Esa seguridad de estar en esta gran elite hace que capten más jugadores por la política salarial. La diferencia está en la clase media: la clase media de estos equipos tienen salarios que están muy por encima de la clase media del Bayern, el Barça o el Madrid.

P. ¿Cómo se puede contrarrestar este poder económico?

R. Al top seis de la Premier le resulta difícil fichar jugadores de menos de 19 años. Si eres un club continental, o produces canteranos de muchísimo nivel, o te adelantas a la captación de talento, como hace el Bayern con chicos como Mathys Tel, o el Madrid con Vinicius o Valverde. Los equipos del continente tienen que asumir el riesgo de incorporar jugadores del rango que va de los 17 a los 19 años, aprovechando las incertidumbres legislativas del Brexit en este sentido. Como esos jugadores estén libres con 19, 20 o 22 años, acabarán en la Premier.

P. ¿Qué supone el Brexit para la Premier?

R. Un punto débil. La gente del fútbol hemos intentado aportar todas nuestras ideas para reformular la normativa. Le hemos dicho al Gobierno que la mejor generación de jóvenes ingleses de la historia reciente ha crecido en la competitividad de las categorías inferiores con talentos exportados de todo el mundo: eso ha derivado en Foden, Saka, Alexander-Arnold… un montón de jugadores de primer nivel que han sido campeones de Europa y del mundo sub 20 y sub 17 y ahora son favoritos en el Mundial de Qatar. Ahora restringen todo de un modo radical. En vez de proteger al jugador inglés, si no varían la legislación, conseguirán lo opuesto. Después de dos años, los propios ingleses se están dando cuenta de que es esta legislación es peor. Hay que abrir las fronteras, más incluso si FIFA abre fronteras para jugadores entre 16 y 18 años siempre que se demuestre que hay un contrato profesional. Inglaterra no puede ser ajena a eso. Con la actual ley, Haaland no podría haber saltado del Molde al fútbol inglés. Tendría que haber pasado por un panel de control de excepcionalidad. Eso pone al fútbol inglés en desventaja, especialmente a los clubes medianos como el Leeds, que hacen una inversión más grande en scoutig que los grandes. Si descubro un talento en Segunda B española con 18 años, ¿por qué no lo voy a fichar si así me evito pagar traspasos monstruosos en el futuro? No digo que se llenen las canteras con 11 extranjeros. Digo que se mezclen a los mejores ingleses con los mejores de fuera, y así los mejores ingleses progresan. Esto se ha demostrado porque Inglaterra fue campeona del mundo sub 17 y sub 20 gracias a la europeización de su cantera.

El balón al pie en el fútbol moderno se ha acabado. Aquí los árbitros permiten más el contacto y los delanteros no pueden sacar partido. Por so a Haaland este ecosistema le viene bien. Él es un potro cabalgando

P. ¿Esta afluencia de dinero cambió el estilo de juego en Inglaterra y volvió más conservador al fútbol de la Liga?

R. La Premier es transición. Quien domina las transiciones en Inglaterra gana más partidos. Eso hace que para el espectador sea muy divertido. Hay un fútbol más ofensivo porque donde pones el dinero es en los que hacen goles, regatean y son diferenciales, con permiso de la obsesión por los defensas centrales, que se han vuelto muy caros. Para mí esto no es mejor.l fútbol inglés no es mejor. Es diferente. Vi el Osasuna-Sevilla y hubo intensidad; y vi el Tottenham-Wolves y me tenía que levantar cada diez minutos a beber agua porque me cansaba de ver a esos bichos correr. Normalmente, en cada partido de Premier, de los 22 titulares hay siete u ocho que superan el kilómetro de alta intensidad medida. En algunos partidos hasta 11 superan el kilómetro. En España la media es de cuatro jugadores.

P. ¿Cómo se mide la intensidad?

R. Se miden las aceleraciones. Creamos bases de datos de todas las ligas. Creamos patrones por puesto: laterales, centrales, mediocentros, atacantes… Antes de fichar un jugador lo pasamos por el filtro físico. Si el jugador lo pasa o no, podemos debatir luego cosas futbolísticas. Reconozco que tengo miedo de traer a un jugador de mucho nivel que vea el partido pasar porque la demanda física no le permita llegar. Y este problema no solo te lo plantea el rival grande Al revés. Contra los grandes corres menos porque estás más en situación de esperar en campo propio. Los que te hacen correr son el Wolves, el Brighton, el Brentford, el Crystal Palace… Aquí en el momento que bajas la intensidad recibes una ocasión de gol. Rodrigo ha tardado dos años en darse cuenta de que primero tiene que empatar el partido en lo físico para ser diferencial en lo técnico.

P. Muchos delanteros necesitan recibir el balón al pie para sentirse seguros… Haaland no.

R. El balón al pie en el fútbol moderno se ha acabado. Aquí los árbitros permiten más el contacto. Los delanteros no pueden sacar partido. El que recibe al pie pierde el duelo. Es derrotado. Yo no esperaba los 14 goles que lleva Haland en siete jornadas. Este ecosistema le viene muy bien. Es un potro cabalgando. Él dice: “¡Aquí estoy!, mientras todos pasan yo acabo”. Y aquí hay muchas oportunidades.

P. ¿El destino del duelo City - Liverpool en la Premier se ha resuelto en el mercado de verano, con el acierto de Haaland y el fallo de Núñez?

R. Hay que ser justo y esperar a Darwin. Pasó con muchos. Pasó con esa época de Salah y De Bruyne en el Chelsea, que parece que no existió. Dicen que no jugaron mucho. ¡Jugaron 1.800 minutos! Hay que darle paciencia a Darwin. Y luego hay dos elementos que añaden competitividad a esta Premier: el toque de entrenador de Conte en el Tottenham; y este Arsenal renovado. Veo a la Premier un pelín más abierta. Incluso con la concurrencia del United y del Chelsea, que crecerán. Nadie conseguirá 100 puntos.

P.¿Cómo explica las crisis del United y el Arsenal?

R. Hubo figuras que estructuraron una pirámide jerárquica: Ferguson y Wenger. Esas figuras se acabaron, se atomizó el poder, muchos tomaron muchas decisiones y los dueños, cuando no se fueron, asistieron desde la distancia. El United sigue en ese proceso y el Arsenal lo ha cristalizado con Edu en la dirección deportiva, Richard Garlick como director general, un entrenador afianzado y una política de fichajes coherente. A veces en los clubes no se ficha un nueve sino tres: el nueve del entrenador, el nueve del director deportivo y el nueve de la propiedad. Se forman plantillas Frankenstein. No hay sinergia. En el Leeds tengo una norma: la propiedad, el director general, el entrenador, el director deportivo y el scouting tienen la potestad de vetar un fichaje. Cuando el jugador cruce la puerta debe haber una línea global de querer que le vaya bien. Sin micropolíoticas. Luego ya sé cómo es esto: miro la fila de Raphinha y está llena; y miro la fila de Cibicki, que es un sueco que fiché y no funcionó, y estoy solo. No pasa nada. Es una de las cosas amargas de mi puesto. Pero no puedo amar mi puesto solo por las cosas buenas.

P. ¿Cómo se explica el fichaje de Haaland por 60, Sterling por 50 y Raphiha por 70 millones?

R. Haaland tenía la cláusula de 60 y no había nada que negociar. En los precios no existe la verdad. Sterling por 50 millones no me parece mal vendido porque su ciclo en el City había acabado. Y respecto a Raphinha, después de un mes de competición puedo decir que el Leeds, el Barça y el jugador estamos contentos.

P. ¿De qué se siente más orgulloso en el último mercado?

R. De sustituir a Kalvin Phillips por Marc Roca.


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Sobre la firma

Diego Torres

Es licenciado en Derecho, máster en Periodismo por la UAM, especializado en información de Deportes desde que comenzó a trabajar para El País en el verano de 1997. Ha cubierto cinco Juegos Olímpicos, cinco Mundiales de Fútbol y seis Eurocopas.

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