Selecciona Edición
Selecciona Edición
Tamaño letra

“Invertir en un ‘coach’ no es un gasto”

El entrenador de ejecutivos Peter Schreibvogel dice que su labor es “profunda y poco estética"

Peter Schreibvogel, 'coach' de ejecutivos, en los jardines de un hotel de Valencia.
Peter Schreibvogel, 'coach' de ejecutivos, en los jardines de un hotel de Valencia.

Al llegar a la cima de su carrera como directivo en compañías multinacionales, a los 48 años decidió empezar de nuevo. Curtido al timón de grandes empresas en Australia, Estados Unidos, Alemania y España, reinvirtió su experiencia en ayudar a mejorar a quienes que, como él, se hallan en la encrucijada de dirigir plantillas y contentar accionariados. Afincado en Valencia, donde aterrizara en 1988 como gerente de la farmacéutica Schering, Peter Schreibvogel, ex alto ejecutivo de Inditex, Hoechst y Dole Food, se reconvirtió hace 10 años en “preparador de líderes” en el ámbito empresarial.

“Los altos ejecutivos no poseen el monopolio de las buenas ideas. Las estadísticas dicen que aciertan en el 70% de sus decisiones, pero no en el 30% restante”, observa este berlinés de 60 años, fundador junto con tres socios de Evocalia, su empresa de coaching ejecutivo destinada a pulir el liderazgo de altos directivos.

Ni asesor ni consultor. El entrenador para ejecutivos no aconseja con fórmulas de éxito. “Más que dar respuestas, el 80% de nuestro trabajo es hacer preguntas”, explica Schreibvogel. Lejos del mundo de la imagen, define el coaching como una labor “poco estética y muy profunda” de desarrollo personal que rescata los recursos latentes del cliente para despojarle de hábitos no rentables y crear nuevas competencias como directivo. “Detrás de cada rol, hay un yo. Los roles aprietan mucho, incluso anulan. El condicionamiento social, la educación de padres y profesores y la influencia de los primeros jefes nos hacen dejar esos recursos. El coach alivia esa presión para que el cliente los encuentre en sí mismo, a partir de modelos y experiencias propias”, explica.

“Los ejecutivos no poseen el monopolio de las buenas ideas”

El entrenamiento para ejecutivos implica de ocho a 12 sesiones presenciales, espaciadas con el tempo del cliente, durante un lento proceso de seis a 12 meses, o dos años. En un examen previo al primer encuentro, llamado 360º feedback, una docena de personas del entorno del ejecutivo evalúan sus fortalezas y puntos de mejora. Según los resultados, el coach redacta un informe con 43 competencias directivas y elabora una prueba de personalidad en el trabajo para localizar “las causas de raíz” que impiden alcanzar el éxito pretendido por el cliente, quien firma en las primeras sesiones los “retos y compromisos” a entrenar. “El proceso es un traje a medida muy personalizado que empieza con fuertes impulsos, pero hacia el final evita la dependencia, porque somos una muleta temporal”.

Los años de la crisis han sido los mejores para su empresa de entrenamiento de líderes, con casi 100 clientes dentro y fuera de España. “Los directivos ya no pueden permitirse no hacer nada, tienen que formarse para ser los mejores buscando vías personalizadas”. A modo de confesionario en una sala sin micrófonos ni gente observando, el coaching ayuda a que el directivo se reinvente y salga reforzado de los momentos críticos. “El precio que paga a veces el ejecutivo es quedarse sin amigos dentro de la empresa. Por eso el preparador forma parte de la acogida de la persona que hay detrás del rol, y puede plantearle todo tipo de preocupaciones”.

En el corto promedio de vida del directivo —cuatro años en la cúspide del organigrama—, el tema más espinoso a superar es el de los despidos. Ante los recortes masivos de plantillas, este entrenador, que los vivió en su época como consejero delegado, sabe ponerse en la piel del ejecutivo obligado a firmar un ERE. “Le pasa factura y durante tiempo no duerme excesivamente bien por las noches. El coaching ayuda a que la persona detrás del rol no se derrumbe, porque su primer objetivo es la rentabilidad. Forma parte del oficio, pero es muy duro, tanto para el afectado como para el directivo”.

La preparación implica entre ocho y 12 sesiones presenciales

En el caso de la mayoría de clientes, el gasto de los altos honorarios del servicio de coaching para el ejecutivo lo sufraga la propia empresa. “Cuando trabajo con directivos al frente de cientos o miles de empleados, el beneficio del coaching es para toda la plantilla”. Con 4.500 horas de vuelo como preparador, un tercio del cual ha invertido en formación continua, abomina el intrusismo en un oficio no reglado que cuenta en España con 3.000 ejercientes. “Es un gran inconveniente en un trabajo que necesita muchos valores para ayudar al cliente a crecer como persona”.

Ubicado en el top 5 de España, este alemán es el único coach con 13 años de experiencia como CEO. “No creo en coaches de 25 años. Un preparador debe tener una cierta experiencia vital”.

Apolítico declarado que asegura no hablar de religión, ni cuestiones de género ni de clubes de fútbol con sus clientes, Schreibvogel evade valorar la contratación de un experto en liderazgo para Alberto Fabra, presidente la Generalitat Valenciana, a cuenta del erario público. “El coaching no es un gasto, sino una inversión. Siempre hay que preguntarse por el retorno. Estudios muy serios avalan que el entrenamiento de calidad con auténticos profesionales multiplica entre cinco y siete veces la inversión. Es un beneficio”.