Tanto produces, tanto vales

Control, control y más control. La crisis no deja lugar a otras alternativas, y aunque hay empresas que usan el ajuste de empleo como única estrategia, las prioridades en la gestión de los recursos humanos en las organizaciones españolas pasan por un exhaustivo control de los costes de personal, que no sólo incluye las retribuciones y planes de compensación, sino que afecta a los programas de desarrollo y formación de las plantillas, según Pilar Nieto, directora de Organización y Personas de KPMG. Ahora es imprescindible medir los beneficios que proporciona el empleado a la compañía, añade.

Y no sólo eso, las métricas se realizan a más corto plazo que antes, se hacen trimestralmente, coinciden el director de recursos humanos de Maersk Line para Francia, Península Ibérica y el Magreb, Vicente Fernández, y Juana María Fernández, directora general de gestión del capital humano de Gamesa, como pusieron de manifiesto en una mesa redonda organizada por la consultora People Matters sobre la gestión del talento en tiempos de crisis.

Las organizaciones necesitan saber qué hace el empleado y qué beneficio aporta

"Ahora los plazos son críticos. No necesitamos resultados a 10 años, sino al trimestre que viene. Con lo que si antes invertíamos en jóvenes talentos para los que trazábamos un itinerario profesional ideal a largo plazo, actualmente tenemos que ser capaces de detectar y tener identificado al mejor profesional que dé resultados a corto plazo para solucionar las urgencias que nos surjan", señala el directivo de la multinacional danesa de transporte marítimo.

Se busca que las personas se adecuen a los puestos más que nunca, que esté absolutamente claro quién tiene acceso a las decisiones presupuestarias (cada vez menos empleados) y se vigilan los procesos de salida e integración en las empresas. Ésos son los cambios que se están dando en la gestión de personal en las organizaciones empresariales entre el año pasado y éste, en opinión de la directiva de KPMG, para quien, lógicamente, los recortes de plantilla, como en 2008, siguen siendo una constante. De hecho, en las denominadas posiciones de soporte, es decir, las no directamente vinculadas con el negocio principal, como los departamentos financieros o de recursos humanos, los ajustes medios que se están produciendo en las empresas oscilan entre el 10% y el 25%.

En el caso de Maersk Line, el año pasado salió un 10% del personal de su plantilla de 25.000 empleados como consecuencia del descenso del negocio. Gran parte fue recolocada en el grupo, según Fernández, al tener un gran tamaño (115.000 empleados).

Gamesa, asegura su responsable de recursos humanos, ha pasado de ser netamente seleccionadora ("en 2007 reclutamos a 1.500 empleados") a invertir más que nunca en sistemas de gestión de personas, para lo cual las métricas son clave. Necesita tener preparado al mejor candidato cuando se produzca un hueco en cualquier posición porque, hoy por hoy, su estrategia se basa en adecuar la capacidad productiva a la demanda (cada vez más flexible) y contar con un estricto control de costes.

Para Juana María Fernández, "afortunadamente no hemos tocado demasiado la plantilla, que se ha reducido un 3% entre diciembre del año pasado y marzo de éste, fundamentalmente en Estados Unidos". Con unos 7.000 trabajadores, Gamesa ha presentado un expediente de regulación de empleo temporal en su planta solar de Aznalcóllar que afecta a 42 empleados, de los cuales 17 serán recolocados seguro, añade, y ha prescindido de buena parte de los trabajadores temporales que utilizaba en época de bonanza.

Algunas empresas no se han visto obligadas a desprenderse de trabajadores para responder a la crisis. Pero, desde luego, sí a evaluarles mejor y a saber a ciencia cierta lo que hace cada uno de ellos. La Caixa va a seguir contratando, pero no 1.200 empleados como en 2008, sino 400. Con más de 25.000 trabajadores y con un plan de cierre de oficinas que entre marzo de 2008 y 2009 ha afectado a 138, su estrategia se ha basado en recolocar al personal en otras áreas del grupo, según cuenta su director de desarrollo de recursos humanos, Daniel Torras. La entidad ha puesto en marcha en 2009 un plan de evaluación y detección del talento con objeto de tener una radiografía completa de su equipo. En 2009 evaluará a 6.000 directivos y mandos intermedios, personal clave para la caja de ahorros.

Multiasistencia también habla de cambios en su plantilla de 1.000 personas. Debido a la falta de crecimiento de clientes, sus empleados tuvieron que modificar el camino a finales de 2007, pasar a ser comerciales, algo que ha llevado a la firma de reparaciones a invertir más que nunca en recursos humanos, según su director de esta área, José Antonio Molleda. Su homólogo en CLH, Juan Rafael Bonilla, asegura que en tiempos de crisis hay partidas presupuestarias que sufren, pero la que no puede hacerlo es la de formación de los empleados, pues supone detener el crecimiento futuro de la compañía.

Acostumbrada a situaciones permanentes de crisis, la especialista en gestión de organizaciones no gubernamentales Amalia Navarro señala que las claves para superarlas son: honestidad en el análisis de la situación por parte del líder, que debe comunicárselo a los empleados para no minar su confianza; honestidad para corregir el rumbo de la empresa si se equivoca -que no su destino- y flexibilidad en los procesos de cambio, en los que hay que utilizar la capacidad de improvisar, de imaginar y, sobre todo, la perseverancia. -