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El teletrabajo abre la puerta a la paranoia de la productividad

Tras la pandemia, se ha instalado una desconfianza paranoica entre los jefes y los empleados que trabajan desde casa. Unos creen que los engañan y otros engañan para resultar creíbles

Teletrabajo
Daniel Crespo
Karelia Vázquez

José L.: Buenos días.

Clara D.: Buenos días.

…Y así hasta 35 veces nada más empezar la jornada laboral. Son las nueve de la mañana y Alexia D., diseñadora gráfica, teclea el “buenos días” número 36. No se atreve a saltarse el saludo. Ni ella ni nadie. Si lo hiciera el jefe del equipo interpretaría que está ausente, aunque 10 minutos después apareciera fresca y con el trabajo terminado en la reunión que cada mañana pasa revista al estado de los proyectos. Así que “buenos días” no es una fórmula de cortesía, sino el nuevo fichar. Después de la reunión de la mañana, la principal ocupación de Alexia es no dejar su ratón inactivo; en ese caso aparecería otra vez como ausente en Slack (un sistema de mensajería interno para el entorno laboral), y su jefe le mandaría de inmediato un correo electrónico: “¿Todo en orden, Alexia?”.

Lo ha probado todo, incluido instalar un motor en el mouse. El dispositivo simula que su ratón está activo y su estado en Slack siempre presente. Así mantiene bajo control los mensajes de su jefe. Trabaja desde su casa madrileña y está convencida de que le han instalado un bossware (contracción de las palabras en inglés boss, jefe, y software), un programa espía para medir su trabajo. ¿Es Alexia la más vaga del lugar? Ella asegura que no. Sus objetivos van bien, pero no consigue destacar en el teatro virtual de la productividad, no despliega con gracia y soltura los rituales que su jefe asocia con personacomprometidaconelproyecto. Por eso cada cierto tiempo él necesita comprobar sus constantes vitales como si ella fuera una enferma terminal, una empleada en fuga o, sencillamente, lo que es, alguien siempre bajo sospecha.

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Dice The Economist que 2023 estará dominado por la paranoia de la productividad. Según el semanario inglés, es una de las buzzwords —términos emergentes y al alza— del año. Paranoicos los empleados que intuyen que los vigilan (y muchas veces tienen razón: según una encuesta de Microsoft, 9 de cada 10 grandes empresas estadounidenses han instalado soft­wares de vigilancia) y paranoicos los jefes que creen que sus subordinados trabajan lo mínimo desde casa. Poco importa lo que diga el balance anual de productividad. La paranoia es una percepción, un sentimiento. Según la RAE, una perturbación mental fijada en una idea o en un orden de ideas. Poco tiene que ver con la realidad.

Jornada laboral 4 dias
Imagen de una reunión por Zoom vista desde lejos en la City de Londres, el 21 de septiembre de 2021.Richard Baker (Getty Images) (In Pictures via Getty Images)

En otoño de 2022, esta encuesta de Microsoft entrevistó a 20.000 trabajadores de 11 países: el 87% pensaba que eran igual de eficientes cuando trabajaban desde su casa que cuando lo hacían en la oficina. Sin embargo, cuando preguntaron a sus jefes, solo el 12% creía que sus equipos eran productivos cuando trabajaban en remoto.

Cuando la pandemia de la covid-19 impuso el teletrabajo, muchos líderes cambiaron las viejas pistas visuales para medir la productividad —un paseíllo entre los ordenadores, una mirada a los teclados o una llamada intempestiva al despacho— por correos electrónicos compulsivos con decenas de personas en copia, videollamadas constantes y reuniones de Zoom sin otro propósito que comprobar la corporeidad de su equipo.

Cuando la emergencia sanitaria se relajó y se implantó el modelo híbrido, muchos pensaron que se había alcanzado lo mejor de ambos mundos. Sin embargo, el 85% de los gerentes que respondieron a la encuesta dijeron que con el trabajo híbrido —tres días en la oficina y dos en casa— les resultaba aún más difícil fiarse de sus empleados.

De esa desconexión entre la percepción de unos y otros nace el concepto de paranoia de la productividad. La idea de que, aun cuando se trabaje más que nunca —los datos de Microsoft muestran que las reuniones semanales han aumentado un 153% desde 2020 y que la multitarea y las largas jornadas son la norma—, solo serán considerados productivos los empleados que estén a la vista.

“Efectivamente, los jefes confían más en los que tienen enfrente. La confianza es el resultado de las relaciones sociales. Confiamos en quienes conocemos o en los que se parecen a nosotros, física o socialmente”, explica vía correo electrónico Ayelet Fishbach, profesora de Ciencias del Comportamiento en la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago, y agrega: “La tecnología ha intentado cambiarlo permitiéndonos conectar con gente que no comparte nuestro mismo espacio físico, pero es un gran obstáculo porque nuestros cerebros no están preparados para confiar en los que están lejos”.

En la investigación ¿En qué punto gerentes y empleados no están de acuerdo sobre el trabajo remoto?, un equipo de académicos liderado por Nicholas Bloom, profesor de Economía de la Universidad de Stanford, detectó que la clave del desencuentro estaba en el desplazamiento: los empleados calculaban el tiempo y los gastos de desplazamiento en su productividad y los gerentes no. Lo corrobora José María Barrero, profesor del Instituto Tecnológico Autónomo de México y uno de los coautores del estudio: “Cuando les preguntamos a los empleados por qué se sienten más productivos trabajando desde casa, la principal razón es que ahorran el tiempo y el dinero de ir y venir al trabajo. Para sus gerentes es difícil ver esa ganancia; en cambio, les frustra no tener todo el día al empleado enfrente”, explica por correo electrónico.

Para aliviar la paranoia de la productividad, algunas empresas han decidido monitorizar la actividad por minuto de sus empleados con soft­wares espía que controlan los movimientos del ratón, las pulsaciones del teclado, la actividad de la pantalla e incluso contabilizan las visitas al baño o las pausas para el café. El informe Employee Monitoring and Surveillance: The Challenges of Digitalisation, realizado por una agencia de la Unión Europea (Eurofound), estima que un 40% de las empresas españolas ha instalado algoritmos para monitorizar la actividad de sus empleados. La cifra se ha calculado con los datos aportados por las propias compañías y por el incremento de facturación de los proveedores de estas soluciones informáticas. “España es líder europeo en vigilancia algorítmica de la actividad laboral, por encima de Alemania (15%), Francia (25%) y el Reino Unido (26%). Es curioso porque en otros puntos la digitalización de la empresa española no ocupa los primeros puestos de los Veintisiete”, reflexiona José Varela, responsable de digitalización del sindicato UGT.

Varela recuerda que en España los trabajadores tienen derecho a saber si están siendo vigilados. “Además, con la ley rider, en vigor desde 2021, las compañías tienen la obligación de informar al comité de empresa de los algoritmos que se están empleando para la organización del trabajo”.

“Si una empresa decide implantar un software de vigilancia, debe ser consciente de las consecuencias. Es una acción que modifica el contrato social con los empleados, una clara señal de que el equipo ya no se considera fiable, y estos sentimientos son recíprocos”, indica Fishbach, la profesora de Chicago.

Las personas sometidas a monitoreo digital constante con las que hemos hablado para este reportaje consideran estas prácticas “desmoralizantes y tóxicas”, pero prefirieron no identificarse (incluida Alexia, que es un nombre ficticio). Los desarrolladores de estos softwares señalan que, además, los datos que se recogen son erróneos porque no miden resultados, solo la actividad en el ordenador. “Medir la productividad por los movimientos del ratón es como usar un reloj de sol como cronómetro. La vigilancia conduce a datos erróneos, pero alivia la paranoia de algunos responsables que necesitan recuperar la visibilidad que la antigua vida de oficina les proporcionaba”, escribió en un artículo Jared Spataro, vicepresidente de Microsoft.

Varela, de UGT, en sus conversaciones con muchos directivos, ha intentado descubrir qué los inquieta del trabajo híbrido y remoto. Siempre le contestan lo mismo: la productividad. “Entonces insisto: ‘Pero ¿cómo la mediáis en el trabajo presencial?’, y al final reconocen que de ninguna manera. Se está confundiendo el control presencial con las métricas de productividad”, constata. Spataro recomienda a los jefes, grandes y pequeños, que se comporten como lo haría un científico, con curiosidad: “Escuchen para aprender, midan lo que importa y concéntrense en los resultados y no en la actividad”, se lee en su artículo.

Los empleados se defienden con unos dispositivos que simulan el movimiento del ratón y los hacen aparecer siempre activos en programas como Slack. En YouTube los tutoriales para instalarlos acumulan miles de visitas, y en TikTok los hashtags #mousejiggler y #mousemover superan el millón de visualizaciones. La estrella en 2022 en Amazon fue el Liberty Mouse Mover, la versión de alta gama de la categoría que promete por 54 euros ser “indetectable”. También han aumentado las descargas gratuitas de AutoClicker (más de siete millones de resultados en Google), un software que mueve el ratón siguiendo diferentes patrones y desplaza el cursor por la pantalla haciendo clics cada pocos segundos.

The Economist describe otra consecuencia de la paranoia: el teatro de la productividad, esa exageración de los rituales asociados a la absoluta disponibilidad y eficiencia. En el trabajo presencial se acompaña de gestualidad y servilismo, y en el escenario virtual, de frecuentes actualizaciones de los estados en Slack o de envíos compulsivos de correos electrónicos.

La paranoia de la productividad no es solo una nebulosa de sentimientos e ideas fijas sin consecuencias. La vuelta obligada a la oficina es su completa manifestación material. “Hay un regreso masivo a la oficina. España fue el país europeo que más retrocedió en teletrabajo en 2022. En nuestra opinión, es un exceso, consecuencia de la fuerte cultura de presencialidad de la empresa española”, confirma Varela.

Antes de la pandemia, el trabajo remoto en España era una excentricidad. Según los datos de la EPA de 2018, un 95,3% de los asalariados nunca había trabajado desde su domicilio. Un informe de Adecco ya avisaba de que más de la mitad de los directivos no estaban contentos con la idea. Cuando se les preguntó si facilitarían el trabajo remoto una vez que terminara la pandemia, el 51,7% contestó que no, y cuando se indagó por los motivos, la opción seleccionada por una de cada cuatro empresas fue: “No sabe, no contesta”.

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Una mujer teletrabajando. Delmaine Donson (Getty Images) (Getty Images)

Los expertos consultados para este reportaje ven luces y sombras en todos los modelos de trabajo. “La colaboración y discusión en persona es muy valiosa, por eso trabajar todo el tiempo en remoto tampoco es la situación ideal. Ir a la oficina dos o tres días por semana y quedarse el resto en casa parece más conveniente, pero requiere coordinación”, explica Barrero. Incluso el profesor Nicholas Bloom, gran defensor del trabajo híbrido, encuentra en la planificación el punto débil de ese modelo: “El mayor error de los directivos es ceder a los empleados todo el control en la elección de los días que prefieren trabajar desde casa”, escribe en un artículo. Desde su punto de vista, la empresa debe forzar que algún día de la semana todo el equipo coincida.

Bloom ha examinado con lupa el modelo híbrido de trabajo antes de afirmar taxativamente que es el mejor de los mundos posibles. Según los cálcu­los de su equipo del WFH Research (Work from Home Research, compuesto, entre otros, por investigadores de la Universidad de Stanford, la Universidad de Chicago y el MIT), el trabajo híbrido traería beneficios a las empresas de entre un 10% y un 20% respecto al modelo presencial. Si trabaja dos días desde casa, el empleado estaría ahorrando unos 70 minutos diarios de desplazamiento y la empresa ganaría una persona que trabaja una hora más durante dos días de la semana. A eso se suma que en las encuestas los empleados aseguran que en casa sacan más trabajo, pues la oficina es ahora un sitio para socializar. “Tengo datos ajustados minuto a minuto de la actividad del modelo híbrido y he comprobado que en casa la gente se toma menos descansos, bebe menos cafés y va menos al baño. Son más rápidos, acortan las comidas. En casa, la pausa para comer suele durar entre 20 y 30 minutos; en la oficina, más de una hora”, argumenta en su estudio.

Los cálculos de Bloom coinciden con los de la consultora Gartner HR Practice, que afirma que cuando a los empleados se les permite decidir cuándo y dónde trabajar se dobla la probabilidad de que aumenten su productividad. “La autonomía es una necesidad humana fundamental que reduce la fatiga de los trabajadores en casi dos puntos y duplica la probabilidad de retener el talento”, indica por correo electrónico su directora, Caitlin Duffy.

Tras dos años y medio de trabajo remoto o híbrido, el déficit de confianza es alarmante. “Tal vez los líderes deban reencuadrar sus métricas de productividad para adaptarlas a un mundo con menos visibilidad, donde tiene que crecer la confianza”, dice Fishbach. En sus investigaciones, ha comprobado una y otra vez que el tiempo es la métrica más común de la productividad porque es muy simple. “Es mucho más fácil contar las horas que se pasan en una oficina que calibrar el valor de una buena idea”.

Ya lo dejó dicho Miguel Delibes en su novela El camino: “Nadie es capaz de señalar el lugar del cerebro donde se generan las buenas ideas”. Tampoco nadie ha sido capaz de determinar su precio, y mucho menos su hora de entrada.

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Karelia Vázquez
Escribe desde 2002 en El País Semanal, el suplemento Ideas y la secciones de Tecnología y Salud. Ganadora de una beca internacional J.S. Knigt de la Universidad de Stanford para investigar los nexos entre tecnología y filosofía y los cambios sociales que genera internet. Autora del ensayo 'Aquí sí hay brotes verdes: Españoles en Palo Alto'.

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