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Por qué tiene éxito Juguettos: son tenderos que han estudiado en la “universidad del mostrador”

Con 42 socios y 275 locales, la red de tiendas de esa cooperativa especializada en juguetes cerró el año pasado con una facturación récord de 143 millones, un 11% más que en 2021

Tienda de Juguettos, cuyos orígenes se remontan a los años setenta.
Tienda de Juguettos, cuyos orígenes se remontan a los años setenta.

“Como somos tenderos de toda la vida, yo siempre digo que nosotros tenemos la universidad del mostrador”. Así comienza a contar José Luis Díaz Mariscal, director general de Juguettos, cómo la compañía alcanzó una facturación récord en 2022. Ese contacto directo con los clientes, traducido en selección de producto, comunicación y asesoramiento en tienda, dice, ha aupado sus ingresos hasta los 143 millones de euros, un 11% más que en 2021 y la cifra más alta en su casi medio siglo de vida.

Los orígenes de Juguettos se remontan a los años setenta, cuando algunos dueños de bazares, que coincidían en ferias y llegaron a entablar amistad, siguieron la máxima de que la unión hace la fuerza y decidieron comprar de manera conjunta para conseguir mejores condiciones. “Hicieron la primera experiencia que se basó mucho en la confianza, que viene un poco del espíritu de la cooperativa”, cuenta Díaz Mariscal por videollamada desde la sede, en la localidad alicantina de Villena. Funcionó y se comenzó a correr la voz.

Al principio operaban como una central de compras, pero en 1978, tres años después de su fundación, empezaron abrirse a otros jugueteros y a definir el proyecto. En 1990 todas las tiendas pasaron a llamarse Juguettos, aunque aún mantenían un apellido distintivo para cada socio. A finales de la década, y ya solo bajo el nombre de pila, potenciaron la marca propia. “Es una línea que se está consolidando, lo que no quita que las licencias de toda la vida, con la inversión publicitaria y porque son marcas de reconocido prestigio, tengan un papel importante en la venta, como es lógico”, apunta el director general. Actualmente, la marca propia supone el 15% del catálogo, formado por más de 6.000 referencias, y el 30% de las ventas.

Licenciada en “la universidad del mostrador”, en 2020 la compañía cursó un máster exprés en adaptación y flexibilidad. “La pandemia fue una preocupación notable. Fue un antes y un después”, recuerda el directivo. Las tiendas cerraron, pero el personal de la central siguió trabajando en casa. “Potenciamos, por supuesto, la venta online porque no teníamos otra”, añade. “Y funcionó muy bien. Fuimos capaces de salir de ese atolladero y salir además reforzados tanto en el posicionamiento de marca como en las ventas el año siguiente”.

Aunque apuestan por seguir reforzándolo, ya que es el principal escaparate de sus negocios, el comercio electrónico no está en el centro de la diana. Su objetivo prioritario es vender en tiendas, donde se pueden diferenciar de otros actores, como Amazon, gracias al trato cercano con el comprador y el asesoramiento. “Los clientes nos queremos sentir únicos. No me digas a mí que elija el producto, ayúdame a acertar y que sepa que lo que me llevo es lo que necesitaba, porque no hay mayor frustración que comprar algo y que después no sirva para lo que estabas buscando”, dice.

Cuando las mascarillas aún formaban parte del atuendo habitual de trabajadores y clientes, tuvieron que hacer frente a otro desafío: los problemas en las cadenas de suministro. “Nosotros adelantamos compras previendo que podía pasar y el impacto fue menor, pero aun así nos cogió”, relata Díaz Mariscal. Las lecciones aprendidas durante la pandemia, la colaboración estrecha con los proveedores y la planificación con más tiempo amortiguaron el impacto. En 2021, cuenta el directivo, los consumidores anticiparon las compras navideñas por la posibilidad de que hubiese falta de juguetes: “Fue un mes de noviembre absolutamente extraordinario. Todo aquel que no hubiese tenido mercancía en tiempo y forma, perdió posicionamiento”.

Y aún quedaba un último giro de guion: la subida de precios agudizada por la guerra que siguió a la invasión rusa de Ucrania y que también se ha dejado notar en sus estanterías. “Hemos hecho un análisis de costes internos para intentar optimizar todos los procesos, para que la repercusión del coste de materias primas fuese la menor posible”, cuenta el director general. “Por eso mantenemos todavía un posicionamiento en precios bastante competitivo”.

Los juguetes ya no son solo cosa de niños ni de Navidades. De acuerdo con la Asociación Española de Fabricantes de Juguetes las seis últimas semanas del año concentran el 70%, pero para Juguettos la campaña de Navidad pesa solo el 48% en su facturación. No en vano, cambiaron su eslogan de “Mucho más que juguetes” a “Contigo todo el año”. Por otro lado, el segmento dedicado a los adultos está cogiendo impulso. “Tenemos un participante en la comisión de compras que es un expertísimo, por decirlo así”, dice al respecto.

Plantilla

A lo largo de los años ha habido altas y bajas, a veces por falta de relevo generacional, en la lista de socios en la que hoy figuran 42 nombres, con 275 locales a los que se suman algunas tiendas efímeras antes de la llegada de los Reyes Magos. “Nosotros estatutariamente tenemos establecido cómo facilitar la salida de socios que no quieran continuar porque no tienen sucesión. Fomentamos que los negocios los cojan otros socios que están en activo y a los que pueda interesar la zona”, apunta Díaz Mariscal. Actualmente en la central trabajan unas 30 personas, y alrededor de 1.500 en tiendas.

Su modelo societario, cuenta el directivo, los libera de la tiranía del dividendo y aunque algún fondo ha llamado a su puerta, no dudan: “Nosotros tenemos claro cuál es el espíritu de la cooperativa, esa solidaridad, y sobre todo queremos que sea un negocio sostenible y dejarlo a las generaciones futuras”. Con el 15% de cuota de mercado alcanzado en mayo, aspiran a ser la primera opción que tengan en mente los consumidores. Su apuesta para conseguirlo es seguir reforzando y consolidando la selección de producto y la expansión en aquellos territorios en los que hay margen de crecimiento, como en Canarias, donde aún no están presentes. La mira está puesta en entre 10 y 15 aperturas anuales. No se olvidan tampoco de los avances tecnológicos que ayuden a actualizar la marca respecto a las demandas de los clientes en experiencia de compra, como la inmediatez, facilidades de pago, devolución, etcétera.

La exigencia de costes que requiere la expansión, especialmente en un contexto de subida de precios, les obliga a acertar con las nuevas aperturas. “En el mercado ahora mismo, como decía la frase, lo único seguro es el cambio”, dice Díaz Mariscal sobre qué otros obstáculos pueden encontrar en el camino. “Cambia muy rápidamente y nos obliga a adaptarnos más rápidamente, a tener una estructura más flexible. Y lo bueno que tiene es que las generaciones nuevas que se están incorporando a la empresa tienen esa mentalidad”, asegura.


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