¿Su jefe también practica el “yo, mi, me, conmigo”? Así son los ‘directivos Juan Palomo’

Una deficiente comunicación interna en las organizaciones frustra y se carga el talento, lacra su credibilidad y pone en riesgo sus objetivos. Lo hemos visto estos días. La desconexión de la primera ministra británica, Liz Truss, a raíz del fiasco de su plan fiscal con el partido que la llevó al poder ha forzado su dimisión para intentar salvar la continuidad de los tories en Downing Street. Casos como este suceden a diario en empresas que no trabajan la escucha y la confianza de unos trabajadores que piden colaborar en el plan estratégico. Algo que ya no se pueden permitir. Tras la pandemia, la invasión de Ucrania y su impacto en los mercados, el 76% de los empleados demanda mayor compromiso, según el estudio Expectativas laborales de empleados y empresas 2022, elaborado por Edenred y BTS.

Un caso reciente es la denuncia de algunos trabajadores de Decathlon por unos horarios que dificultan la conciliación. “Es normal que las empresas estén focalizadas en su negocio, pero han de escuchar las necesidades, inquietudes y miedos de sus empleados porque no atender sus demandas provoca desconfianza, falta de compromiso y, al final, fuga de ese talento”, dice Joan Cueva, profesor de Estrategia y Comunicación de la Universidad Ramón Llull.

También, el grupo hospitalario Salud Viamed ha cerrado la capilla de uno de sus hospitales en Madrid y sus empleados no saben dar razón a los clientes que demandan su uso. Su director de comunicación, Jesús Alloza, reconoce “un fallo de comunicación interna y en cascada”, y aclara: “Se ha desacralizado para acometer una reforma en las instalaciones”. Esta brecha, la del empleado que pide ser informado y una dirección que no lo hace porque no está en su estrategia “aboca a su desvinculación”, según un estudio del Workforce Institute UKG. Elaborada en 11 países, la encuesta cifra en el 86% los empleados que opinan que sus empresas no los escuchan y el 63% los que consideran que sus jefes ignoran sus aportaciones. “Hay muchas empresas que quieren lo mejor para sus empleados pero no trabajan sus relaciones de confianza”, apunta Yago de la Cierva, profesor de Comunicación Corporativa de IESE.

Cambio incipiente

La crisis sanitaria y el teletrabajo han iniciado un “incipiente” cambio, según Carlos Merino, profesor de Organización de Empresas de la Universidad Autónoma de Madrid, pero aún son muchos los trabajadores que se enteran de lo que ocurre en sus empresas por los medios de comunicación. “Las plataformas han facilitado una comunicación real entre directivos y empleados para organizar el trabajo. Ahora toca incorporar esa dinámica en hacer más participativo el diseño de la estrategia”, añade. Algo que tienen claro las firmas cotizadas, obligadas por sus accionistas, los fondos de inversión y la presión reguladora a una mayor transparencia hacia su plantilla. También por unos directores de comunicación que empiezan a sentarse en los consejos de administración.

Un camino apenas explorado por no cotizadas y pymes “porque no existe esta obligación”, mantiene De la Cierva. El profesor exhorta a las grandes empresas a presentar el plan estratégico desde la preparación para responder a las preguntas de los empleados “porque aquello del apoyo incondicional se acabó”. Y a las medianas y pequeñas a “crear equipos de cambio con directivos y empleados e iniciar procesos de escucha que generen confianza, hermanen en el propósito y faciliten una visión a largo plazo”. Es en lo que trabaja Granola Kobber, con 300 empleados, cuya estrategia hasta ahora se elaboraba contando solo con un grupo muy reducido.

“Nos pidieron asesoramiento para involucrar en el diseño de su estrategia a toda la capa directiva y mandos medios”, narra el director de la consultora Mapa de Talentos, Hugo Nisembaum. “Desde la pandemia las empresas se están dando cuenta de que el talento no es un tema de organigrama y deben dar voz a los que pueden contribuir de manera diferente”. Y es que el hecho de que no se cuente con su experiencia ni se escuche a los empleados, que conocen de primera mano el funcionamiento de sus departamentos, es el aspecto que más envenena en las organizaciones (62%), según la encuesta sobre “toxinas laborales” realizada por el Centro de Estudios Financieros (CEF).

El error de la olvidada comunicación interna en España radica, para el profesor Merino, en concebir el plan estratégico “como un documento” que incluye proyectos “ya cocinados” y se cuelga en la intranet. A nadie le importa porque el trabajador no se siente involucrado, lo que genera desapego hacia la marca. Señala dos tipos de organizaciones: “Las que generan esquemas participativos y crean comités estratégicos (las menos) y aquellas cuyos popes acuden a retiros y se traen montada la estrategia (la gran mayoría)”. A las primeras les aconseja “que los canales de participación sean eficientes”, y a las segundas, “comenzar a crear grupos de trabajo, lo que potenciará el sentido de identidad y pertenencia de sus empleados”.

Así lo constata la encuesta de Workforce de UKG, según la cual aquellos que tienen un elevado sentido de pertenencia (95%) y compromiso (92%) son mucho más propensos a sentirse escuchados que los que se sienten poco involucrados (25%). Una carrera de fondo que requiere dedicación y mucho trabajo como atestiguan desde Grupo Delaviuda, cuya plantilla sobrepasa los 400 empleados. “Estamos dando pasos importantes gracias a la escucha activa de las prioridades del talento (salario emocional, buen clima, flexibilidad y conciliación), a pesar de lo cual, cuando se comunican, parece que no se perciben como suficientes. La satisfacción no es total”, asegura su director de personas, Antonio Lucio, que considera crucial seguir esforzándose en escuchar y contar con el apoyo e implicación de los mandos intermedios.

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