El dueño de PhoneHouse se enchufa a la energía

Su cara más conocida son las tiendas de PhoneHouse (cuenta con más de 400, entre propias y franquicias), pero Global Dominion, un grupo vasco que factura más de 1.000 millones de euros al año, tiene muchos otros negocios en su radar. “Es una empresa compleja”, arranca su consejero delegado y accionista, Mikel Barandiaran, en una entrevista realizada en sus oficinas madrileñas. “Digamos que es una empresa que utiliza la tecnología para mejorar procesos de negocio. No hay tanta diferencia en tirar una fibra óptica o un cable de alta tensión. Conceptualmente las herramientas que utilizas son muy parecidas”.

Global Dominion nació en 1999 como escisión de CIE Automotive (de hecho, Jon Riberas, uno de los accionistas mayoritarios, es miembro de su consejo), en un momento en que el sector tecnológico necesitaba mucha eficiencia. “Nos hicimos mayores en un sector con mucha presión en costes por la competencia”. Primero con un gran cliente, Telefónica, y después con el resto de operadores. “Nos preguntamos: ¿por qué no saltar al mundo industrial?”. Ocurrió poco antes de que se empezasen a poner de moda los procesos 4.0. “Entonces decimos: ‘Oye, ¿por qué no nos metemos en todo el mundo el mantenimiento del backoffice (gestión interna)?”.

Con una capitalización de 544 millones de euros y unos ingresos hasta junio de 580 millones, también han saltado al sector de la energía. “Hemos podido empezar a dar servicios muy competitivos frente a los actores que ya estaban implantados en el sector”, cuenta Barandiaran. Hasta la fecha, construían y mantenían parques renovables para que los operase un tercero. “Vimos que podíamos quedarnos con proyectos y tomamos la decisión de buscar socios en cada zona para repartir el riesgo”. Así hicieron en República Dominicana con Bas Corporation. Los parques que están operando les han empezado a ofrecer ingresos periódicos “para seguir generando valor en estos tiempos convulsos”.

Siempre creciendo con sus propios medios, excepto por compras pequeñas de otras compañías, Barandiaran defiende que su fuerte está en la cultura corporativa. “Somos 12.000 personas y más o menos todas te van a contar lo mismo que yo. ¿Por qué? Porque el funcionamiento de la compañía es muy plano, aquí no se castiga el error, al revés. Aunque una cosa es tropezar con una piedra y otra que le cojas cariño a la piedra”, bromea.

Tiene varios principios de funcionamiento que intenta respetar. Uno de ellos es que su cuenta de resultados no dependa de unos cuantos grandes clientes porque lo ve como una debilidad: “Es fundamental que haya una relación de partner. No somos una subcontrata, sino parte del proceso de negocio de nuestros clientes”. También diversifican su facturación por países y por segmentos: los servicios les dan ingresos periódicos y son una buena vía de negocio en momentos económicamente malos. Aquí entrarían todos los trabajos que aumentan la eficiencia dentro de cualquier tipo de empresas: desde el mantenimiento industrial, servicios de limpieza industrial, tratamiento de residuos, gestión y logística de almacenes o gestión de redes eléctricas.

En cambio, lo que llaman “soluciones 360″, proyectos llave en mano, les aportan más réditos cuando la economía crece y hay inversión. Su cartera de proyectos ronda los 600 millones y presumen de disciplina financiera: “Aquí estamos a lo que estamos, que es para generar flujo, bien para remunerar al accionista o bien para crecer. Y eso lo tenemos muy claro y lo que no podemos es hacernos trampas en las cuentas”. Asegura el consejero delegado que no tienen deuda neta: los créditos con la banca y otros organismos, que alcanzan los 240 millones, se compensan con su gran generación de caja. “Sufrimos mucho en 2008. Yo personalmente lo pasé muy mal, dependíamos de la banca. El año 2016, con la salida a Bolsa, captamos en el mercado unos 150 millones, y con ellos íbamos a invertir. Pero la acción no se ha comportado como pensábamos. No tiene mucho sentido lo que está pasando en el mercado y por eso no hemos hecho una gran operación [de compra de otras empresas]”. Su política de dividendo suele repartir el 30% de los beneficios, “de modo que nos queda otro 70% para comprar cosas”.

Barandiaran se toma el malestar con el mercado casi a nivel personal. “Salimos en 2016 a un precio de 2,74 euros por acción y estamos a 3,50 cuando somos más del doble de grandes en cualquier parámetro con el que nos compares. Ahora mismo creo que da igual lo que hagas, las caídas son para todos”. La Bolsa parece no atender a sus fortalezas, “lo cual no deja de ser frustrante”, reconoce, “tras presentar unos resultados fabulosos en el cierre del primer semestre”. Este año esperan alcanzar los 130 millones de ebitda, de los cuales cerca de 100 vendrán de los servicios.

Pero han tenido tropiezos. Alterna, su comercializadora de energía, llegó a tener 160.000 clientes con una buena red de ventas omnicanal… y de repente el mundo giró. Con la escalada de los precios del gas y la electricidad, comercializadoras independientes como la suya, que compraban a diario la energía para vendérsela a sus usuarios a precios previamente cerrados, fueron expulsadas del mercado. Ellos lo evitaron, pero les costó. “Tomamos una decisión muy rápida: compartir clientes, tenerlos en gestión y vender la cartera a alguien que pudiese mantener el nivel competitivo. Hicimos una oferta pública y optamos por Repsol”. Algo que sucedió este verano, cuando su cartera de clientes ya había bajado a 100.000.

En su área de negocio detallista, con las tiendas de PhoneHouse, donde se venden desde cafeteras hasta tabletas, habla de una situación complicada por el contexto de desaceleración. Inicialmente querían gestionar desde sus tiendas todos los servicios del hogar y ahora esperan intensificar servicios como el renting de móviles. “Tenemos tiendas, socios, terminales…”. Los ingresos por esta vía suponen un 14% de la cuenta de explotación, es “una apuesta de futuro” .

Las turbulencias no les preocupan especialmente. “Dominion es terriblemente resiliente”, explica su primer ejecutivo. “La incertidumbre ha venido para quedarse: estamos en 75 países, hemos sufrido incrementos de costes muy importantes, sobre todo en logística. En servicios, la mayoría de los contratos nos permiten trasladar las alzas, y en soluciones trabajamos con los llamados libros abiertos (open books), lo que nos facilita repartir la eficiencia [y los costes] entre nosotros y los clientes”.

Estratégicamente han decidido tener más ingresos recurrentes. “Eso te permite estar más tranquilos, pensar y hacer estrategia”. De modo que han aprovechado para hacer compras de activos en concesión. Y escapan de contar con el sector público en los mercados donde operan: cuando lo hacen (en países como Angola o Argentina), utilizan ­esquemas de comercio seguro para aislarse de problemas de impagos.