Estrategias para empresarios que quieren optimizar su tiempo y aumentar la productividad de su negocio

Supervisar la hora a la que salen los trabajadores, estar presente en casi todas las reuniones o pasar horas apagando los fuegos del día a día... Los empresarios, propietarios o directivos, tienden a querer controlar todo lo que sucede en las pequeñas y medianas empresas (pymes) que lideran. Esto, explica José Luis Bosch, profesor de Sociología de las Organizaciones en OBS Business School, aunque pueda parecer un cliché, es una realidad habitual en compañías de todos los sectores. En muchos casos, estos empresarios comenzaron sus negocios desde cero, llevando ellos mismos el mando en todos los ámbitos del negocio. O son la segunda o la tercera generación de una firma familiar y solo han conocido esta manera autocrática de dirigir. “Pero cuando sus pymes crecen, ya no es tan fácil estar al frente de todo”, añade este experto. Y surgen problemas en la gestión del tiempo.

Ana Rueda, profesora de Fundamentos de Gestión en la Universitat Carlemany, un centro en línea, destaca que la principal consecuencia de esta necesidad de control, de ese micromanagement, como se conoce a la práctica, es que, dentro de sus apretadas agendas, se reduce drásticamente el tiempo que estos empresarios pueden dedicar a las responsabilidades para las que son esenciales y que detalla Bosch: definir la misión de la empresa, servir de guía a sus equipos y representar a la compañía ante la sociedad.

“Han de pasar tiempo fuera, en el mundo, socializando para conocer lo que está ocurriendo”, agrega Bosch. Por eso, señala, es importante que aprendan a identificar cuáles son sus verdaderas responsabilidades, cuáles han de delegar y, sobre todo, sepan diferenciar con rapidez entre lo urgente y lo importante para discernir sobre lo que deben priorizar. Ana Fernández, socia directora de Barna Consulting Group, destaca la importancia de todo esto: “Al final, como empresarios tenemos que preguntarnos, ¿qué queremos en nuestra empresa? La respuesta es resultados, compromiso y eficacia. Para conseguirlo la gestión del tiempo se ha convertido en una variable esencial”, apunta esta experta, que liderará el webinar Domina tu tiempo: estrategias efectivas para una gestión eficiente, organizado a través de HUB Empresa de Banco Sabadell.

¿Qué decisiones son responsabilidad del empresario?

David Cabero, director general para Europa del Grupo BIC y autor del libro Decidiendo. En tiempos de paz y de guerra (Seurat Ediciones, 2023), un manual para guiar a directivos en la toma de decisiones, señala que lo primero que ha de tener claro son sus responsabilidades. Esto resulta obvio en una multinacional, pero en un pequeño comercio o en una start-up varias parcelas de decisión recaen sobre una misma persona, lo que provoca que las fronteras se diluyan. Cabero propone que todas las decisiones de una empresa se clasifiquen en tres categorías, lo que ayudará a determinar cuáles debe asumir el empresario. Estas tres categorías son estratégica, táctica y operacional.

• Decisiones estratégicas. Marcan el rumbo de la empresa y su funcionamiento. Este tipo de decisiones tiene efectos a largo plazo. Por ejemplo, si el empresario elige entrar en el comercio en línea debe fijar una hoja de ruta. Las decisiones estratégicas determinan el modelo de negocio, la planificación financiera, la gestión de personal o las alianzas con otras empresas.
• Decisiones tácticas. Permiten asignar recursos y definir los detalles del itinerario para alcanzar los objetivos. Cabero pone un ejemplo: “Si se ha cerrado un acuerdo para vender a través de Amazon, se deben poner en marcha los mecanismos para hacerlo realidad”. Como obtener la maquinaria y el software que requiere la plataforma y realizar una previsión de existencias para cubrir los picos de demanda.
• Decisiones operacionales. Posibilitan el funcionamiento rutinario de la compañía. Esta categoría incluye las decisiones que se han de tomar cada día, como las administrativas, las de compras o las que tienen que ver con la atención al cliente. Cabero señala que si, por ejemplo, siempre se vende el producto en un paquete de tres unidades por tres euros y Amazon solo acepta pedidos por cantidades superiores, habrá que buscar una solución, como venderlos en paquetes de seis o de 10. “Se trata de decisiones prácticas que no afectan al propósito ni el rumbo de la empresa, pero que, si hacemos zoom, se observa que facilitan el cumplimiento de los objetivos”, comenta este experto.

Pero, ¿en cuáles de estos campos debe centrarse por tanto el empresario? ¿Hacia dónde debe enfocar sus esfuerzos? Cabero señala que las primeras, las decisiones estratégicas, son la patria del dirigente de la compañía, mientras que las tácticas son responsabilidad de los jefes o los directores de departamento. Las operacionales, por último, deberán ser abordadas por el resto de los empleados. Si el empresario se dedica a tomar decisiones que pertenecen a otros, estará perdiendo tiempo y esfuerzo, además de obstaculizar el trabajo de su equipo. Para Bosch, lo importante es que deje actuar a los empleados y solo ejerza una labor de supervisión. “Es imprescindible que aprenda a delegar, algo que no todos los empresarios saben hacer”.

Aprender a delegar: el gran desafío del empresario

Cabero asegura que es normal que el empresario tenga el instinto de controlarlo todo. “Al fin y al cabo, cualquier resolución que él o su equipo tomen afecta a su bolsillo”, afirma. Fernández, de Barna Consulting Group, indica que esto también ocurre por miedo a perder el dominio sobre su empresa o a tener que gestionar el error en caso de que se produzca. La solución pasa por empezar a delegar en sus empleados o sus colaboradores, como prefieren denominarlos los expertos, algo que solo se consigue cultivando la confianza.

Delegar supone ceder poder a otra persona para que tome decisiones en nombre del empresario, define Cabero. “En las pequeñas empresas y, sobre todo, en las familiares, el propietario ha visto cómo sus padres o sus abuelos han manejado de manera férrea su negocio y quiere reproducirla, pero tanto la compañía como el mundo han cambiado. Ahora debe trabajar mano a mano con sus empleados y confiar más en ellos”, explica este experto. Especialmente ha de entrenarse la cesión de responsabilidad a los que están justo por debajo, para que ellos tomen ejemplo y empiecen a delegar hacia abajo.

Fernández asegura que el acto de delegar debe ejecutarse teniendo en cuenta la madurez de los colaboradores. “El empresario tiene que evaluar sus conocimientos, sus habilidades y su actitud”, enumera. “El líder debe pasar de dirigir a entrenar, después a apoyar y por último delegar”, señala esta experta.

El paso más complicado, advierte, es el del entrenamiento, porque requiere estar presente, dedicar tiempo a la formación y dar feedback sobre el terreno. “Normalmente se tiene tanta prisa que se quiere pasar de dirigir a delegar directamente y esto casi nunca conduce al éxito”, añade. Guido Stein, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones en IESE Business School, señala que ha de dejar libertad a los colaboradores para que tomen sus propias decisiones. Siempre habrá tiempo después para corregirles si no le gusta lo que han hecho. “Sin embargo, si hay que enmendar reiteradamente su trabajo, entonces debe cambiar a esa persona de puesto”, destaca.

Aprender a separar lo urgente de lo importante

Una vez que el empresario tiene claro qué tareas y decisiones le competen, debe discernir las que ha de priorizar. Cabero destaca que para ello tiene que aprender a identificar las que son urgentes y las que son importantes, con el fin de concretar en cuáles se centrará durante su jornada. Solo así, será capaz de evaluar, cuando llegue un tema nuevo a su mesa, si ha de abordarlo inmediatamente, posponerlo o delegarlo. “La diferencia puede entenderse con un ejemplo muy básico: si te sale sangre de la nariz es urgente solucionarlo para frenar la hemorragia, pero no es importante porque, según la lógica, no te vas a morir por ello, el organismo sigue funcionando”, plantea este experto.

Las tareas urgentes son aquellas que requieren atención inmediata, pero que no necesariamente ponen en peligro el funcionamiento de la empresa o su misión a largo plazo. Lo urgente está asociado con el tiempo, por lo que cuanto menos tiempo se disponga para solventar la tarea o para tomar la decisión, más urgente será. Las tareas importantes se identifican por las consecuencias que pueden ocasionar a la organización si no se abordan. Son críticas para el éxito a largo plazo, pero son fáciles de posponer porque no tienen efectos en el corto.

Cuanto más graves sean las consecuencias, más importante será el cometido. Son decisiones importantes las que conllevan la mejora de procesos y sistemas, la formación o la búsqueda de nuevos mercados. Una reunión para aprobar medidas de emergencia con el fin de resolver una crisis de reputación es urgente, mientras que establecer nuevas normas para evitar que se pueda volver a producir es importante.

No existe una fórmula matemática para establecer una priorización, pero los expertos recomiendan seguir la matriz Eisenhower, llamada así por el presidente de los Estados Unidos, a quien se le atribuye la siguiente frase: “Lo importante rara vez es urgente y lo urgente pocas veces es importante”. Este esquema clasifica las decisiones en cuatro categorías.

• Urgente e importante. Engloba las tareas que han de resolverse cuanto antes, porque necesitan una respuesta inmediata y pueden tener consecuencias graves. Por ejemplo, ante una crisis de reputación, el empresario ha de supervisar las medidas que se tomen.
• Importante, pero no urgente. Agrupa las tareas a largo plazo sin una fecha límite. Han de programarse, pero no conviene posponerlas. Es el caso de la redacción y la aprobación de un nuevo código de conducta que evite futuros problemas reputacionales.
• Urgente, pero no importante. Aglutina aquellas tareas que han de solucionarse inmediatamente, pero, al no ser importantes, pueden delegarse en otros miembros del equipo. No requieren supervisión.
• Ni urgente, ni importante. Es el conjunto de aquellas que, al no responder a ninguno de los dos criterios, no aportan valor y, por tanto, son prescindibles.

Rueda señala que muchas veces las cuestiones urgentes ocupan todo el horario del empresario, por lo que tendrá que hacer un esfuerzo para saber si realmente todas son urgentes e importantes o solo urgentes y puede delegarlas. “Calibrar las tareas es una cuestión de equilibrio que solo se dominará a través de la práctica”, concluye esta experta.