Cuatro rasgos imprescindibles del líder más buscado por las empresas

Un nuevo tipo de liderazgo empieza a fraguarse dentro las organizaciones, el humanista, que se caracteriza por colocar a los miembros de sus equipos en el centro de su estrategia y potenciar la confianza, el autoconocimiento, la visión a largo plazo y el crecimiento personal y profesional

Esta manera de liderar se basa en servir a los demás y no servirse de ellos, además de hacerles crecer.
Esta manera de liderar se basa en servir a los demás y no servirse de ellos, además de hacerles crecer.iStock

No existe liderazgo en las empresas sin sujetos a los que liderar, pues lo ejerce una persona y va dirigido a otras. De esta obviedad parte una tendencia que cada vez cobra más protagonismo y que los expertos denominan liderazgo humanista. Esta forma de capitanear una organización no deja de lado aspectos clave para la supervivencia del negocio como la rentabilidad, pero otorga un papel especial al valor que aporta la compañía a la sociedad, que debe empezar por el que generan los propios trabajadores.

Para Andrés Pascual, director del programa de bienestar corporativo de la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR), el liderazgo humanista ha pasado de ser una tendencia para convertirse en una necesidad inexcusable. “Las nuevas generaciones demandan esta forma de liderazgo basado en el ser humano, que respete los valores de plenitud y de desarrollo personal”, apunta.

Hasta ahora, añade Manuel Guillén, profesor de la Universidad de Valencia (UV) y fundador del Instituto para la Ética en la Comunicación y las Organizaciones (IECO), el objetivo del directivo estaba vinculado a la necesidad de ganar más, gastar menos y hacer crecer el negocio. Pero esta concepción, materialista y transaccional, no tiene en cuenta la postura humanista que habla del líder como alguien que influye en los demás en libertad y vela por su bien. “Aunque cada vez más empresas se dan cuenta del valor que este tipo de liderazgo aporta a sus organizaciones”, detalla.

Xavier Marcet, fundador y presidente de Barcelona Drucker Society, presidente de Lead to Change y consultor en estrategia, innovación y emprendimiento corporativo, que protagonizará el webinar Liderazgo: crecer haciendo crecer a los demás, organizado a través de HUB Empresa de Banco Sabadell, defiende que esta nueva manera de liderar se basa en servir a los demás, y no servirse de ellos, y que requiere habilidades especiales para crecer profesionalmente como líder haciendo al mismo tiempo crecer a los demás. De esta forma se fortalece la versatilidad de los equipos, se retiene el talento y se mejora la productividad. Estos son los cuatro rasgos principales que caracterizan al liderazgo centrado en las personas.


Debe descubrirse a sí mismo

Pascual señala que un líder debe conocerse a sí mismo para identificar sus fortalezas y sus debilidades. Si no lo hace, no será capaz de gestionar bien las de los demás. Gracias a ello, explica Carlos María Moreno, profesor de Antropología y Ética en la Universidad Ramon Llull (URL) de Barcelona, en su informe Liderazgo humanista y acción directiva, el líder humanista sabe cómo aplicar sus fortalezas en la gestión diaria del trabajo y, sobre todo, cómo cubrir sus debilidades con las destrezas de los miembros de su equipo. Un responsable eficaz, afirma este estudio, busca en otros profesionales el complemento para sus limitaciones.

Esta capacidad para conocer las carencias refleja en el líder una cualidad esencial: la humildad. “Los jefes memorables son los que saben poner ambición y mantener la humildad. En el momento en el que caen en la arrogancia y la autocomplacencia, las organizaciones que dirigen corren el peligro de incurrir en una etapa de decadencia”, apunta Marcet.

Debe saber cómo generar confianza

Lo más importante para empezar a construir una relación de confianza es, según Pascual, la coherencia. Una circunstancia que se da cuando el líder funciona acorde a sus valores y a los de la empresa. Porque lo primero que van a juzgar los trabajadores es si las decisiones del líder, hasta las más cotidianas, se ajustan a la visión y a los valores de la compañía.

Marcet hace hincapié en que la confianza se traduce en equipos capaces de trabajar de manera autónoma, aunque siempre bajo la visión del líder. “La construcción de esta actitud permite que los empleados se atrevan a hacer cosas, los empodera”, apunta.

La clave para generar confianza, resalta este experto, está en delegar responsabilidades en otros miembros del equipo, dejarles actuar y saber encauzar el resultado cuando no se está conforme con él. “Si confías una decisión a manos de tus colaboradores y no estás de acuerdo con ella, debes argumentar de manera constructiva y buscar una solución compartida. Si generas un conflicto, los trabajadores no van a querer tomar una decisión nunca más”, describe.

Debe hacer crecer a su equipo

La formación del líder, así como la de sus empleados, ha de ser una prioridad. El informe Estudio de Tendencias de RRHH, elaborado por la empresa de recursos humanos Randstad en colaboración con la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), destaca que el éxito de las empresas está en fomentar el desarrollo de competencias transversales, como la capacidad analítica, la comunicación o la resolución de problemas, entre sus trabajadores.

Marcet destaca la importancia simbólica de la formación que ofrece tanto la empresa como el líder, puesto que se respeta más a aquellos de los que se aprende. “Cuando se depende de alguien de quien no se aprende nada, cuesta sentirlo como un líder”, apunta. Por eso, insiste en que un directivo alcanzará el éxito cuando sea capaz de crear en sus equipos un ecosistema de aprendizaje.

Ana Sáinz, directora general de la Fundación SERES, propone a los líderes que se planteen qué es peor para su compañía: si invertir dinero en formación y arriesgarse a que se marchen los trabajadores una vez hayan adquirido las nuevas competencias o seguir con empleados sin formación. Obviamente, explica esta experta al frente de una entidad formada por 140 compañías, que aglutinan el 70% del Ibex 35, y promueve actuaciones responsables para generar valor para la sociedad y la empresa, tiene un riesgo mayor quedarse con personal cuyo conocimiento no se ha actualizado porque no permitirá que la compañía avance ni que se adapte a los cambios.

Debe gestionar a largo plazo

Para Sáinz, un líder debe tener la vista puesta en el largo plazo. “Sin un plan de futuro, que no se limite solo a generar rendimientos financieros a corto plazo, no van a sobrevivir a la larga”, admite. Esta experta pone como ejemplo positivo las políticas de protección medioambientales que empiezan a incorporar las compañías y que hasta hace muy poco se consideraban un coste extraordinario. “En las empresas altamente contaminantes se ve con claridad. Muchas de ellas van a tener que cambiar sus procesos y su maquinaria por otros más limpios porque la regulación y el mercado no van a admitir esas tecnologías en el futuro. Por tanto, quien sepa anticiparse y adaptarse incluso antes de que la regulación le obligue, estará generando soluciones a largo plazo”.

Esta visión, admite Guillén, se alinea con la Agenda 2030 aprobada por la Organización de las Naciones Unidas (ONU) en 2015 que pretende proteger el planeta y asegurar la prosperidad de las sociedades humanas a través de 17 objetivos de desarrollo sostenible (ODS). Entre ellos figura el crecimiento económico inclusivo y sostenido para impulsar el progreso mediante empleos dignos para todos los trabajadores, que mejoren los estándares de vida. Según este experto, la aplicación de estos principios, a los que cada vez se suman más organizaciones, no debe quedarse en la superficie. Por eso, reivindica que el liderazgo humanista profundice en aspectos que contribuyan al bienestar de los empleados y de la sociedad, como la igualdad de género y la diversidad.

Cada vez más, agrega Sáinz, los objetivos de protección del medio ambiente forman parte de la retribución de muchos directivos, lo que permite fijar el rumbo en esa dirección, pero hace falta que también se integren los sociales. “Una tarea que no es fácil porque se necesitan tres elementos: compromiso, un plan y conseguir que llegue a los responsables de la toma última de decisiones. Aunque se acabará logrando”, concluye.

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