Que le paguen por objetivos no es tan fácil como parece

La experiencia de teletrabajo forzado provocada por la covid-19 ha obligado a muchas empresas a convivir con lo que supone operar sin tener el control presencial de su plantilla. Una situación que, a su vez, ha dado alas a quienes defienden que debe producirse un giro en las relaciones laborales, avanzando hacia un modelo en el que se contrata y se paga a los empleados por sus resultados, y no por las horas que pasen en sus puestos. Es el denominado trabajo por objetivos.

Los contratos basados completamente en el rendimiento son una realidad en países como Estados Unidos. Sin embargo, según coinciden los expertos, este sistema tiene difícil encaje cultural y legal en España. Ello no quiere decir que no existan algunos instrumentos jurídicos que permiten a las compañías premiar o penalizar a sus empleados en función de su productividad. Aunque, eso sí, sometidas a una importante condicionalidad para evitar el abuso y la discrecionalidad empresarial. En concreto son dos: los bonus y las cláusulas de rendimiento mínimo.

“Desde hace años, hay una tendencia a incentivar la prestación de servicios por objetivos a través de la retribución variable”, afirma Raúl García, socio de EY Abogados. Es decir, a recompensar a los empleados más productivos mediante bonus o complementos. Sin embargo, su cobro puede generar cierta conflictividad. Por ejemplo, cuando las condiciones para recibirlo resultan opacas. Si el sistema no es claro, señala Pere Vidal, letrado en Augusta Abogados, “hay jurisprudencia consolidada que concede el 100% del complemento al trabajador”.

Mucho más cercano a un sistema por objetivos son las conocidas como cláusulas de rendimiento mínimo, que fijan unas metas al empleado por debajo de las cuales se entiende que la empresa puede romper su contrato. Estas disposiciones, que no están ni mucho menos generalizadas, son más habituales en los puestos de comerciales.

La fórmula es así: si el empleado no llega a los resultados marcados, se resuelve su contrato sin indemnización. Por este motivo, y aunque están amparadas por el artículo 49 del Estatuto de los Trabajadores (ET), “los jueces suelen verlas con recelo y son fuente de numerosos litigios”, apunta Vidal. En esencia, señala Aurora Sanz, socia directora de Laboral de Grant Thornton, lo que hacen los tribunales es verificar si los objetivos son alcanzables por el afectado. Por ello la empresa tiene que adaptarlas al puesto concreto y su aplicación tiene que estar justificada. “No vale el café para todos”, afirma la letrada.

En primer lugar, el empleador no puede pedir unas cifras inviables. Esta fue la razón por la que el Tribunal Supremo anuló en julio las cláusulas de rendimiento incluidas en los contratos de los captadores de la ONG Médicos Sin Fronteras. Según denunció el sindicato CNT, únicamente el 11% de la plantilla alcanzaba los resultados. La sentencia dijo que eran abusivas “por irrazonables y de imposible consecución”.

En segundo término, la compañía no puede aplicar automáticamente la cláusula, sino que debe demostrar que el empleado, pudiendo cumplir las metas, no lo hizo. Así lo expuso el Supremo en otro caso resuelto en julio que declaró improcedente el cese de un comercial porque, pese a que no había conseguido ninguna venta en varios meses, la empresa no comparó su historial con el de sus compañeros y ello supuso un “manifiesto abuso de derecho”, según los jueces.

Otro problema que plantea la resolución del contrato por estas cláusulas es la existencia de circunstancias sobrevenidas. Como ejemplifica Raúl García, el empleado puede alegar que no ha llegado al mínimo porque ha estado de baja o con una reducción de jornada. Esto es lo que sucedió en un caso de 2013, en el que el Tribunal Superior de Justicia (TSJ) de Galicia declaró improcedente un cese porque, aunque los objetivos eran válidos y alcanzables, no se tuvieron en consideración los periodos en que la empleada no prestó servicios por motivos de salud o por estar de vacaciones. La actual situación provocada por la covid-19 también puede echar por tierra un pacto de mínimos. En opinión de Pere Vidal, difícilmente podría prescindirse de un trabajador por no llegar a las ventas fijadas antes de la crisis.

En todo caso, y aunque no quepa la contratación íntegramente por objetivos, los empleados con bajo rendimiento no están blindados ante la empresa. Según el artículo 54 del ET, es causa de despido disciplinario “la disminución continuada y voluntaria en el rendimiento de trabajo normal o pactado”. Sin embargo, no se suele acudir a él porque “es uno de los más difíciles de probar”, afirma Ester Maza, socia de Baker McKenzie. No basta con demostrar el bajón grave y reiterado del desempeño, sino que, además, este debe ser intencionado.

A pesar de las posibles fricciones con el ordenamiento laboral, Sanz cree que hay margen para superar la cultura del presencialismo y evolucionar hacia un sistema de trabajo por metas en el que “se reme entre todos”. En su opinión, las compañías deberían diseñar unas políticas de evaluación del desempeño mucho más precisas.

Para ello, es clave el papel de los representantes de los trabajadores, agrega Maza. Al ser condiciones laborales, el empresario, como mínimo, debe informarles y negociar con ellos, lo cual no quiere decir que haya que llegar necesariamente a un acuerdo, salvo que lo exija el convenio. Según concluye, antes de fijar unos objetivos, es importante escuchar a la plantilla para determinar qué es sensato exigirle.