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Entrevista | Bram Schot

“El coche autónomo será más decisivo que el eléctrico”

El vicepresidente mundial de marketing y ventas de Audi habla del futuro de la compañía alemana

Bram Schot, vicepresidente mundial de marketing y ventas de Audi.  
Bram Schot, vicepresidente mundial de marketing y ventas de Audi.  

Seguimos líderes en países importantes, así que no estoy nervioso. Con lo que estamos invirtiendo en nuevos modelos tenemos el mayor potencial de las tres marcas alemanas”. Bram Schot (Róterdam, 1961), llegó a Audi en septiembre de 2017, poco antes de que la firma perdiera el liderato de las marcas premium en países clave como Alemania y Francia, y cerrara el año tercera del mundo con 1.878.000 entregas, lejos de sus grandes rivales, Mercedes (2.289.000) y BMW (2.088.000).

Recuperar el liderato pronto, al menos en Europa, será uno de los objetivos de este holandés de aspecto rudo y trato directo, pero a la vez ágil y empático, según sus colaboradores: “Respeto mucho a la competencia, pero no estoy preocupado. Cuando veo lo que vamos a lanzar en tres o cuatro años —20 modelos en 18 meses, 14 ó 15 con un nuevo lenguaje de diseño— me siento un hombre feliz”.

Con un MBA por la Universidad de Bradford (Reino Unido), Schot viene avalado por una larga trayectoria que empezó en el banco ABN-AMRO (1986). Un año más tarde llegó a Mercedes, donde ha sido director general en Holanda (2003-2006) e Italia (2006- 2011). Y de allí pasó al Grupo Volkswagen hasta acceder en septiembre a la vicepresidencia mundial de Audi, solo por debajo del consejero delegado, Rupert Stadler.

Pregunta. Audi parece haber perdido el ritmo de sus rivales alemanas. ¿Qué ha sucedido?

Respuesta. Yo llegué hace unos meses, así que quizás no soy el más indicado para hablar. Audi, como otras marcas, también ha acusado el tema del diésel, pero a pesar de los problemas del primer semestre en China [con la red de concesionarios], hemos recuperado terreno, damos beneficios y ha sido el mejor de los últimos años.

P. Siguen líderes en España e Italia. ¿Qué es diferente en los países del sur de Europa?

R. Tenemos una posición muy sólida, y especulando un poco diría que el diseño tiene mucho que ver, porque es un criterio de compra más importante que en el norte, donde un precio agresivo resulta decisivo. Pero creo que a todo el mundo, jóvenes o mayores, le va a enamorar nuestro nuevo lenguaje de diseño, como el del nuevo A6.

P. ¿Qué áreas deben mejorar?

R. Si el producto no encaja no se puede crecer, y no es sólo diseño, es tecnología, la combinación de digitalización y electrificación, etcétera. Hace cinco o seis años, pedías un coche, lo configurabas y te lo comprabas. Ahora solo con la llave puedes cambiar tres o cuatro parámetros, la instrumentación es personalizable... Cada conductor tiene unas prioridades muy diferentes y en el futuro se podrá configurar el coche a la carta. Estamos invirtiendo mucho en ello porque será el secreto del éxito. Por ejemplo: si siempre conduzco a 120, pero me voy a Alemania de viaje y quiero ir a 180 en autopista, ese extra de velocidad se podrá comprar temporalmente con ‘Audi on demand’. También hace falta una gama apropiada, con gasolina, diésel, eléctricos, conducción autónoma, etcétera. Además, para cambiar hay que tener claro lo que piden los clientes y necesitamos a los concesionarios, porque ellos ven en directo las tendencias.

P.¿Cambiar o adaptarse?

R. El mundo cambia tan deprisa... Y si ahí fuera cambia más rápido que tú, tendrás un problema. Las empresas y mercados pequeños lo pueden hacer mejor que los grandes, y en desarrollo o digitalización es cuestión de vida o muerte: si no lo hacen bien, morirán.

P. ¿Tiene futuro el motor de combustión?

R. Por supuesto; lo confirma cualquier consultor. Hacia 2025 creo que habrá un 30% de coches eléctricos, y el resto de combustión. Se puede discutir que pasará en 2030, pero en algún momento habrá un punto de inflexión y se acelerará la electrificación.

P.¿Las compañías automovilísticas dirigen el proceso de cambio o son las tecnológicas quienes marcan el terreno de juego?

R. Puede que haya más actores, pero seguimos al volante. Hace 15 años podía predecir cómo iba a crecer el mercado, porque la tecnología era más estable, pero ahora es más difícil. Los requerimientos son tantos y tan distintos, desde digitalización a electrificación, que resulta casi imposible para una sola compañía tener todo como ‘core business’. Estamos ante nuevos modelos de negocio y todo cambia tan deprisa que es imprescindible tener socios. En las entrevistas siempre me preguntan por Tesla, y me encanta como competidor, porque creo que ha acelerado el cambio. Han mostrado al mundo una nueva forma de negocio y nos han permitido prepararnos antes. También aprendemos de las empresas chinas de digitalización, que ejecutan más rápido que nosotros, aunque seguramente con otra calidad. Nosotros podemos hacer 700 proyectos a la vez, pero si ellos la pifian con el único que tienen, están muertos. Nos gustan los incubadores, los que vienen y dicen “hemos inventado esto” con cosas que no existían. Al final, todo es una combinación de lo que puedes hacer en casa y lo que contratas fuera.

P. ¿Con tantos actores no han perdido protagonismo?

R. Nuestro papel ahora es diferente. Con cambios tan rápidos se trata más de elegir los mejores socios estratégicos que de hacer las cosas por tu cuenta, que para mi es ya imposible. Y aunque algunos lo ven como un riesgo, yo lo veo como oportunidad. Vivimos una era en la que la distancia entre lo que podemos imaginar y lo que podemos ejecutar es más pequeña que nunca. Antes el límite era la tecnología y ahora solo la imaginación. Que los ciclos sean más rápidos abre opciones para resolver errores. Si antes lo cometías en un producto de siete años de vida, duraba siete años; ahora puedo cambiar de socio y resolverlo.

P. Pero tardan años en incluir los avances. La consola central del Tesla es más grande, fácil de usar y premium, pero las marcas tradicionales siguen sin ofrecer algo así.

R. La cuestión es el punto de referencia. Según las encuestas de satisfacción, nuestros clientes están encantados con lo que les damos. Si veo el perfil de los de un Audi A7 o A8, no dicen “quiero siempre lo último de lo último en tecnología”. Ser premium no es sólo ser rápido en implementar tecnología, es dar calidad, fiabilidad…

P. Cada vez hay más contenidos tecnológicos y no se ven los valores de una marca premium. Los clásicos, como mecánica o placer de conducción, perderán interés con el coche autónomo.

R. Hay clientes a los que les gusta conducir, aprecian los coches rápidos y valoran un motor V10; pero hay otros como las nuevas generaciones de China, que no quieren conducir. Se necesita una visión global, porque hay muchas diferencias entre regiones. Y si nos ponemos esotéricos, en 2035 puede que el foco de la conducción se desplace al espacio privado. Por eso creo que el coche autónomo tendrá un impacto mucho mayor que la electrificación. Será el verdadero punto de inflexión y traerá otras reglas de juego. Cuando no estemos al volante la prioridad será hacer que el tiempo a bordo sea lo más productivo posible.

P. ¿Cómo se distinguirán las marcas premium como Audi?

R. Para una marca de volumen no será fácil ser la mejor en digitalización, propulsión eléctrica y conducción pilotada, y ofrecer al cliente todo a la vez. Nosotros podemos hacerlo y ese es nuestro valor. Hoy por hoy, si quieres ser una marca premium líder tienes que tener lo mejor en motores, cambio, tren de rodaje... Pero mañana será el software, la conducción autónoma y cómo la combino con la digitalización... Empezará otro partido y tendremos que estar siempre en cabeza. Todo seguirá siendo copiable, pero aprendí algo importante de Tom Peters, uno de mis profesores en Harvard: “sólo habrá dos cosas que jamás te podrán copiar: que tengas la gente correcta y la cultura correcta”. Es difícil cambiar la cultura y también a la gente.