Las barreras en la experiencia del cliente

• La organización se resiste!

La propia cultura de la empresa puede hacer naufragar el CEX. El nivel y tipo de competencias necesarias no suele ser el adecuado, ni la orientación real al cliente o el estilo de liderazgo. Se siguen usando viejas formas de pensar para tratar de resolver problemas nuevos. Hay que poner atención a los latidos de la organización y gestionar la diversidad actual: cultural, de género y tecnológica. Una carrera de fondo que debe estar enfocada en desarrollar capacidades y competencias claves que impulsen el empoderamiento, la innovación y pongan foco en las emociones. Sin dudarlo, son las personas la palanca principal a la hora de implantar con éxito el CEX.

• Aplicar siempre la misma "fórmula mágica"

Pensar que el CEX es un "molde universal" al que solo es necesario hacer unos ajustes es atrevido y conlleva el riesgo de no conseguir los resultados. Cada organización mantiene su propia estructura, red comercial,... Aspectos exclusivos que hacen único el proyecto. No hay mejor ejemplo para aplicar la máxima del "traje a medida" como en este caso. Es poco acertado dejarse convencer por visiones y adaptaciones rápidas: "lo hemos implantado en otras empresas del sector" no es garantía de éxito. Es prioritario aportar gran experiencia, conocimiento y tiempo suficientes para poner en marcha estas iniciativas. Las empresas de consultoría sobre el CEX pueden tutelar y ayudar a marcar las pautas principales en la implementación, y ser aliados de la organización en la búsqueda de los objetivos finales para hacerlos realidad.

• El consejero delegado y el comité de dirección, ¿se implican de verdad?

El CEX comienza a ser clave. Según Gartner Group, el 89% de las empresas prevén que la experiencia de cliente sea la única herramienta para diferenciarse. El primer ejecutivo y el comité de dirección, ¿impulsan y creen de verdad que poner en marcha esta estrategia es prioritario? En la mayoría de los casos, para "convencer" a los directivos es necesario demostrar cifras sobre el retorno de las inversiones (ROI). Boston Consulting Group afirma que poner en marcha el CEX puede significar un aumento del 8% al 26% de crecimiento, bajar las tasas de abandono y mejorar los ratios de retención. Pocas compañías conocen los costes por atender al cliente, el valor medio anual por cliente o el coste de conseguir uno nuevo. Se impone medir los costes desde el punto de vista del cliente, medir nuevos parámetros desde otro ángulo. En todos los casos de éxito, siempre percibo el impulso del consejero delegado como el primer embajador de esta disciplina. El CEX viene a quedarse, no es una moda pasajera e impacta en cualquier programa de la empresa. Crear y retener clientes rentables y comprometidos ya no se consigue con el mejor producto o precio, se trata de ofrecer experiencias memorables.

• No incluir al cliente en la ecuación

Los programas más avanzados tienen en cuenta al cliente, pero no sólo pensando en él gracias a procesos de Design Thinking o Mapas de Empatía, herramientas por otro lado muy aconsejables. Los Talleres de cocreación entre clientes y empleados son un elemento diferencial que aportan mucho valor en las fases de diseño de experiencias, customer journey, expectativas y deseos. Algunas empresas son reticentes a poner en marcha estas iniciativas, por miedo o por no saber cómo tratar este modelo de relación. Los momentos WOW! en estos talleres de cocreación se producen cuando se escuchan de primera mano aspectos —racionales y emocionales— que valoran de la experiencia. Aunque sea por sentido común, poner en marcha un programa sobre el CEX significa no dejar fuera al cliente. Debemos conocer cómo quiere ser tratado y cómo se quiere sentir. ¡Quién mejor que él para decirlo!

Javier Ontiveros es consejero delegado de Quid Qualitas y Director del Programa Avanzado en Customer Experience de la CEU IAM Business School