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El conflicto nuestro de cada oficina

Las empresas deben saber gestionar los inevitables altercados para evitar que se enquisten

El conflicto nuestro de cada oficina
Getty

Una nadería provoca que Armand D'Hubert y Gabriel Feraud, dos jóvenes tenientes de húsares del Ejército de Napoleón, se enzarcen en una disputa que se prolonga por espacio de 15 años. En Los duelistas, la gran novela de Joseph Conrad, sus protagonistas están dispuestos a arriesgar la vida por culpa de un conflicto personal. En las empresas echar mano del sable o de las pistolas de duelo para resolver este tipo de situaciones sería inconcebible. Pero eso no quiere decir que no se produzcan.

De hecho, se producen constantemente. "Los conflictos son inherentes al ser humano y se dan en cualquier entorno en el que se desarrolla la persona, y el laboral es uno de ellos", señala María Reyes Bueno, profesora de Psicología Social de la Universidad de Sevilla. Según esta experta, aunque pueda parecer una paradoja, el conflicto es necesario para que personas, grupos y organizaciones puedan evolucionar. "Una empresa donde no haya conflicto es una organización estática, apática y abocada a morir en un entorno tan dinámico como el que vivimos", asegura.

Necesario sí, pero también peligroso. Porque un conflicto mal gestionado puede acabar estallándole en la cara a una organización. "No se puede negar, rechazar ni ignorar; hay que gestionarlo adecuadamente para minimizar sus daños", indica la profesora Bueno. Y es que la del avestruz, tercia Miriam Ortiz de Zárate, socia directora del Centro de Estudios del Coaching (CEC), no suele ser una buena táctica para solucionar problemas. "Aquello que se tapa o queda sin hablar se convierte en un asunto pendiente que volverá a cobrar vigencia cada vez que ocurra algo que nos recuerde o nos conecte con aquello que sucedió", advierte.

En 11 puntos

  • Estar dispuesto a abandonar las posiciones iniciales.
  • Asumir que en la gestión del conflicto todos salen beneficiados.
  • No usar la violencia física, no insultar, no mentir, no dar ultimátums ni atacar verbalmente al otro.
  • Centrarse en el problema, no en las personas implicadas.
  • Buscar responsables, no culpables.
  • Ceñirse a los hechos, no enredarse en el concepto de justicia.
  • No poner obstáculos a la comunicación y elegir los momentos o formas adecuadas para negociar.
  • No tratar de imponer la propia opinión al otro.
  • No polarizar las posiciones.
  • No intentar interpretar el pensamiento de los demás.
  • No adoptar una visión catastrofista.

Un incidente aislado puede desencadenar el cataclismo; en otras ocasiones, se trata de un goteo constante madurado durante años. Un ascenso, un proyecto o una partida presupuestaria con más de un pretendiente al acecho puede originar rencillas entre ellos. Marc Vigilante, director asociado de Humannova, también apunta hacia la ausencia de un liderazgo claro y de una comunicación fluida como caldo de cultivo para desencuentros laborales. Porque "cuestiones como quién debe hacer qué o cuándo debe hacerlo quedan en el limbo, y surgen los problemas y las dudas", explica.

Celos, agravios comparativos, malos modos o viejas afrentas pueden enquistarse y enrarecer el ambiente entre quienes trabajan juntos. Y no siempre, anota Luis Huete, profesor de IESE Business School, justificadamente. "Algunas personas con dependencia emocional o con trastornos de conducta tienen expectativas poco realistas sobre cómo se ha de comportar la otra parte, y eso hace que amplifiquen la magnitud de los problemas".

Asertividad, empatía, escucha activa y capacidad para gestionar las emociones son habilidades imprescindibles para manejarse en aguas revueltas. "Todo se puede decir", opina Ortiz de Zárate, "solo tenemos que encontrar las palabras justas, en el contexto adecuado y con la carga emocional precisa. Hay que saber distinguir entre hechos, opiniones, emociones y necesidades. Y, sobre todo, hay que evitar los juicios de valor, auténticos proyectiles dialécticos", aconseja.

Fácil de decir, no tanto de llevar a cabo. Muchas personas sienten verdadera aversión al conflicto y lo intentarán evitar a toda costa. "Temen afrontar esa conversación difícil porque no quieren salir perjudicados o que se deteriore su relación con la otra persona. Tienen dificultades para poner límites, enfadarse y expresar su punto de vista cuando es divergente", dice la socia directora del CEC.

Otros, en cambio, se sienten en su salsa en medio de la contienda y no dudarán en provocarla si creen que puede favorecer sus intereses. "Hay personalidades confrontacionales por naturaleza, algunas rozando la sociopatía", asegura Luis Huete. ¿Sus credenciales? "Son insistentes, peleonas y tienen una baja visión global de las cosas. Intentan salirse siempre con la suya sin importarles el roto que hagan al ecosistema de relaciones", resume. Ante uno de estos elementos, a veces lo mejor es poner tierra de por medio. "Separar a las fuentes del conflicto puede ser una buena solución, pero siempre tratando de llegar a la raíz del problema para no traspasarlo a otras personas, grupos o departamentos", recomienda Marc Vigilante.

Cada conflicto tiene sus tiempos. A veces, la resolución inmediata no es posible y hay que dejarlo arder un poco antes de poder abordarlo. Sobre todo, si el bombero es una tercera persona. El experto en mediación Manuel Pimentel compara un conflicto con un iceberg. "Solo vemos la punta que asoma en la superficie, pero no las causas últimas que lo provocan. A primera vista parece que se discute por dinero, cuando de lo que en realidad se trata es de poder, de ego, de sentimientos heridos...", expone. Por esa razón, el negociador experto raramente toma ninguna medida en esas primeras reuniones. Según Pimentel, "a medida que las partes hablan, va aflorando la verdadera naturaleza del problema. Se necesita paciencia, horas de vuelo y conocer bien el funcionamiento del alma humana".