“La integración de Opel tiene un riesgo, pero es limitado”

"Lo que se ha visto hasta ahora es la punta del iceberg, El resto está por llegar, y seguro que Tavares lo tiene ya todo en la cabeza. Habrá que ver también qué hace Carlos I (Ghosn, presidente de Renault-Nissan), que pasa a ser Carlos II tras convertirse PSA en el primer grupo francés del automóvil en Europa”. Así describía a EL PAÍS un alto ejecutivo español en el Salón de Ginebra, la situación creada tras la compra de Opel por PSA. Y es que en esta operación relámpago que ha permitido a General Motors desprenderse de Opel por 2.200 millones de euros asumiendo hasta 3.300 millones de pensiones de sus trabajadores, hay también cierta carga de egos, e incluso facturas pendientes, según directivos de la industria.

Carlos Tavares (Lisboa, 1958) es Licenciado en la Escuela Central de Paris y ocupó diferentes puestos en Renault entre 1981 y 2004, cuando Ghosn le envió a Nissan. En 2009 ascendió a Vicepresidente ejecutivo y Presidente de Nissan Norteamérica, puesto que ocupa ahora el español José Muñoz. Y en 2011 pasó a ser director de operaciones de Renault. Por entonces era ya la mano derecha de Ghosn, su delfín y candidato a sucederle. Pero en verano de 2013 unas desafortunadas declaraciones de Tavares a Bloomberg en las que parecía ofrecerse a General Motors, forzaron su salida del grupo francés. La venganza llegaría solo unos meses más tarde: en enero de 2014 accedía al Comité Ejecutivo de PSA, y en marzo se convertía ya en su Presidente.

La entrevista, solicitada hace más de un año, se celebra en una pequeña sala situada en el stand de Peugeot del Salón de Ginebra. Tavares acaba de recibir su baño de masas como nuevo propietario de Opel y saluda exultante con una amplia sonrisa mientras pregunta:“¿Francés o inglés?” Mejor inglés, salvo que quiera hablar en español. “Entonces usted pregunta en español y yo contesto en inglés, si le parece”.

Pregunta. Cuando llegó a PSA la situación financiera era crítica y ahora han comprado Opel. ¿Qué ha cambiado tan rápido en solo tres años?

Respuesta. Lo que más ha cambiado es que la empresa entendió que seguir haciendo lo mismo estando en números rojos no era la solución. Trabajaban como locos y no tenían resultados. Había que cambiar el modelo de negocio y la forma de operar, y el plan era fácil de entender: aumentar ingresos y reducir costes. Y nos pusimos a ello. Todo el mundo empezó a remar en la misma dirección y tuvimos resultados con menos trabajo.

P. ¿Qué beneficios tiene esta operación para PSA?

R. ¿Quiere decir para Opel?

P. No, para PSA, que es quien compra. Y luego para Opel.

R. Hay un beneficio a muy corto plazo y otro a medio. El primero es que cuando compartamos plataformas (la base del coche) y otros sistemas con un millón de coches Opel, bajaremos los costes de forma inmediata en PSA. Y tambien en Opel y Vauxhall, por la gran diferencia de rentabilidad con nosotros. Pero lo que esperamos del proceso es una gran empresa europea con cinco millones de vehículos al año y 5% de margen. Nos daría la fortaleza para convertirnos en una compañía global capaz de invertir en nuevos mercados, tecnologías y todo lo necesario para ser sostenibles.

P. ¿Hay alguna limitación temporal en el acuerdo con GM para vender Opel en otros mercados?

R. Es muy sencillo. Mientras utilicemos modelos propiedad intelectual de GM nos limitaremos a algunos mercados. En cuanto pasemos a plataformas, motores, etc de PSA, iremos donde queramos.

P. ¿Cuál es el plan para Opel?

R. Hay algo muy sencillo que tenemos que decir a los empleados: esta operación puede ser bueno si abrimos la puerta a que Opel venda vehículos fuera. Pero eso sólo ocurrirá si podemos hacer un plan de negocio que sea rentable. Por la experiencia de PSA, resulta muy difícil ser rentable. Si quieres vender un Opel en Chile, por ejemplo, necesitas una calidad elevada y un coste muy competitivo para poder mantener un margen de beneficio estable. Por eso debemos tener los pies en el suelo y decir a la gente de Opel que sí, que por supuesto que podrán exportar. Pero que no crean que será fácil, incluso con la competitividad de costes que tenemos hoy en día en PSA . Como sabe, el año pasado conseguimos un aumento aproximado del 6% en el margen de beneficio. Pues incluso con esta competitividad es difícil ser rentable en el extranjero. Eso significa que nuestros amigos de Opel y Vauxhall tienen que ser conscientes de que todavía debemos mejorar mucho en competitividad de costes

P. ¿Es posible ser competitivo produciendo en Alemania?

R. Los costes son similares a los de Francia, así que si lo podemos hacer aquí, por qué no en Alemania. No es fácil, pero sí posible.

P. ¿Ha pensado cómo posicionará cada marca en el mercado?

R. Están posicionadas y no hay intención de alterarlo. Queremos proteger a Vauxhall como marca británica y a Opel como alemana. Su complementariedad con las tres de PSA reside en que en algunos mercados el cliente elige entre marca francesa y alemana. Y queremos aprovecharla.

P. ¿Podrán evitar la sobrecapacidad de producción?

R. Opel supera ahora el 80% y PSA en Europa está al 98%. Así que con la oportunidad de exportación... No creo que haya un problema grave de sobrecapacidad

P. ¿Dónde piensa exportar?

R. A cualquier lugar del mundo, Latinoamérica, Asia, norte de África... Es una cuestión abierta y depende de los países en los que tengamos un plan rentable. No es fácil, pero creo que Peugeot tiene en Chile un 5% de cuota y lo que vendemos allí llega de Europa.

P. ¿Qué parte de la tecnología electrifica de GM pueden utilizar?

R. Podemos usar muchos años el Opel Ampera-e. Pero no será necesario porque en 2019 saldrán a la venta nuestros eléctricos, incluídos los híbridos.

P. ¿Esta operación puede desencadenar otras fusiones?

R. No lo sé. Bastante tengo con lo que tengo y quiero concentrarme en lo mío.

P: ¿No necesitan un complemento asiático?

R. Lo hemos considerado y por eso lanzamos una oferta por Proton en Malasia. Esperamos la decisión de las autoridades malayas y del accionista mayoritario.

P. ¿Muchas fusiones en el automóvil han fracasado y apenas se salva la Alianza Renault-Nissan, que conoce bien. ¿En qué le puede ayudar esa experiencia?

R. Más allá de comparar lo que pueden lograr ambas empresas en competencia sana para superar a la otra, está también el país, la ilusión, lo que cada persona puede hacer, un factor muy importante. Queremos que Opel siga siendo Opel y que Vauxhall siga siendo Vauxhall, porque son dos marcas icónicas en las que trabajan personas muy validas. Por lo tanto, la conclusión más importante es que si respetas y confías en las personas, se esforzarán en mejorar la empresa. Pero hay que dotarlas de la metodología apropiada.

P. ¿Es un riesgo asumible hacerse cargo de tantos empleados en un mercado como el europeo?

R. Todo tiene un riesgo. Uno de los principales problemas de Europa es que solo ve riesgos y no las oportunidades. Existe un riesgo en la ejecución y tiene razón al señalarlo, porque está ahí. Pero creemos que es limitado, porque lo que Opel necesita es muy parecido a lo que ya hemos hecho en PSA en los últimos cuatro años. Tenemos que ser humildes, pero estamos convencidos de que podemos ser útiles y podemos permitirnos cierta confianza.

P. Al menos se conocen.

R. Por supuesto, y ayudará mucho. El riesgo está también limitado porque llevamos muchos años trabajando con Opel, no sólo tres o cuatro. Los productos conjuntos están a punto de llegar, los equipos han colaborado muy bien sin tensiones y hay un excelente espíritu de colaboración, así que el comienzo no podía ser mejor.

P. ¿Qué le puede decir a los empleados españoles de PSA y Opel?

R. Conozco muy bien España por mi experiencia en Nissan, Renault y PSA, y sé que es un país muy acogedor para la industria del automóvil. Sé que los empleados y directivos españoles lo viven con pasión, así que pueden estar tranquilos. Lo que les pido, como a todos, es que hagan los progresos necesarios porque en esta vida sólo los mejores pueden sentirse protegidos. Yo les recomendaré las mejores prácticas, les daré referencias y les marcaré objetivos ambiciosos para ayudarles a lograrlo, si no lo son ya, no lo sé. En Zaragoza están preparando el lanzamiento del próximo SUV de Citroën, así que están en el buen camino. La dinámica es buena. Lo que tienen que hacer a corto plazo es fabricar el coche perfecto en calidad y acabado. Cuando lo hayan conseguido habrá tiempo de hablar sobre siguientes objetivos. Pero tienen que ser los mejores. Teniendo en cuenta lo que ya hemos hecho en otras fábricas españolas, estoy convencido de que en Zaragoza no habrá problemas.

P. ¿En qué aspectos puede mejorar más Opel?

R. Hay muchas cosas. No tenemos un diagnóstico completo, pero ya hemos visto que el capital circulante es muy elevado. También hemos identificado grandes diferencias en procesos de fabricación y sistemas de producción. En compras podemos hacerlo todavía mejor. Mucho de lo que vemos ahora en Opel se parece a lo que ocurría en PSA hace cuatro años.