Johnson & Johnson cree en el tamaño

El término “conglomerado” lleva tiempo chirriando en Wall Street, especialmente en la industria de la salud. Pfizer soltó lastre separando los negocios de nutrición para niños y la división animal. Abbott Labs también se partió y Baxter acaba de escindir su unidad biotecnológica. Johnson & Johnson, sin embargo, desafía las leyes de la gravedad —y a los inversores activistas— con el argumento de que no se trata de una cuestión de dimensión, sino de alcance.

Hace 13 décadas que los hermanos Johnson fundaron la sociedad en Nuevo Brunswick (Nueva Jersey). El tamaño ya formaba parte de la visión original pese a que las primeras generaciones se tomaron con calma la expansión de su negocio. El conglomerado opera 130 años después 250 compañías en 60 países y cuenta con tres divisiones clave: farmacia, productos de consumo y aparatos médicos.

Alex Gorsky, el séptimo consejero delegado desde que la firma empezó a cotizar en 1944, dio un giro al credo. El ejecutivo considera que debe haber una conexión entre las partes, porque las sinergias permiten crear valor y reducen al mismo tiempo costes. ­Deutsche Bank coincide en que la fortaleza de J&J está precisamente en esa diversificación, porque le da margen y habilidad para explotar las diferentes oportunidades en cada negocio. Además, da peso para negociar precios.

Como dicen los analistas, sus productos los compraban ya nuestros bisabuelos y lo harán con toda probabilidad nuestros bisnietos. J&J controla marcas exitosas, como Aveeno, Neutrogena, Listerine, Tylenol, Zytiga o Rogaine. Cuenta con medicamentos muy prometedores, como el tratamiento contra el cáncer Imbruvica, el antiinflamatorio Stelara y el recién aprobado Darzalex, junto a una treintena en fase de desarrollo, como el Sirukumab.

La corporación es una de las más sólidas en la industria con la más alta calificación de solvencia

No hay roca más sólida en la industria. La corporación es una de las dos compañías a las que Standard & Poor’s concede la triple A, la máxima calificación. La otra es Microsoft. Moody’s le da el mismo reconocimiento, porque su balance es casi impoluto. Es difícil además encontrar en el parqué una firma que lleve más de medio siglo elevando el dividendo. Warren Buffett, que juega a largo plazo, se encuentra entre sus inversores más fieles.

J&J es de las cien compañías más grandes del mundo por ingresos y suma 126.900 empleados. Gran parte del crecimiento se lo debe a las fusiones. Hace una semana confirmó que va a la caza de Actelion, la mayor biotecnológica europea. La firma suiza desarrolla medicamentos para enfermedades raras, donde no hay guerras de precios. La maniobra recuerda a la que hizo Pfizer con Medivation o Roche con InterMune. Pero su fundador, Jean-Paul Clozel, no lo va a poner fácil.

Tiempos de catarsis

Gorsky se puso al frente de J&J en abril de 2012, en plena catarsis de la compañía por una serie de lapsos en la producción que llevaron a la agencia del medicamento a supervisar algunas de sus plantas. El empresario enderezó la situación y elevó un 80% su valor bursátil, hasta superar los 310.000 millones. Es la octava firma cotizada, entre Facebook y JPMorgan Chase. Las acciones llegaron a cambiarse a 126 dólares en julio, su máximo histórico.

La prioridad de Gorsky fue la de acabar con la fragmentación que dominaba en el conglomerado, donde cada unidad de negocio tenía procedimientos y programas contables diferentes. El proceso que se inició hace cuatro años está ahora a mitad de camino. El objetivo con esta alineación es ahorrar unos mil millones anuales en gastos. Todos los empleados están integrados en una misma base de datos.

La cuenta de resultados muestra, sin embargo, un crecimiento más bien anémico. La facturación global de la compañía ronda este año los 53.780 millones de dólares. Es un incremento del 3% frente a los nueve primeros meses de 2015. El 52,6% de las ventas de J&J se registran fuera de Estados Unidos. Esta cifra de negocio le aportó un beneficio neto acumulado de 12.730 millones, un 4,4% más.

La dirección libra una batalla con los inversores activistas que critican la unidad del grupo

Wall Street espera un crecimiento anual del 6,5% durante cinco años si el tipo de cambio se mantiene estable. El segmento de productos farmacéuticos, que experimentó un intenso proceso de integración, es el mayor, con 25.232 millones, y el que más crece. No así las divisiones de consumo y dispositivos médicos, que juntas generan más de la mitad de las ventas. La unidad que hace de paraguas a los apósitos Band-Aid o el champú para niños redujo un 3% las ventas en los primeros nueve meses del año. Contrasta con el crecimiento del 8% en el pilar farmacéutico. La de dispositivos cardiovasculares, diagnóstico y ortopédicos mantuvo los ingresos planos en los 18.677 millones.

Por ahí es por donde atacan los activistas para cuestionar la firme defensa que hace Gorsky del nuevo modelo de conglomerado. Jami Rubin, la reputada analista de Goldman Sachs en la industria, no termina de ver dónde están los beneficios de que las unidades estén juntas. Artisan Partners, un fondo de inversión de San Francisco, tampoco se deja impresionar por el retorno medio anual del 8,8% y cree que rendirían mejor si fueran independientes. Daniel O’Keefe, su director de carteras, señala además que las adquisiciones realizadas destruyen valor de una manera significativa. Rubin y O’Keefe llevan tiempo presionando a otros activistas para que se sumen a su causa, porque dicen que la separación en tres unidades independientes liberará 90.000 millones de valor para los accionistas y les permitirá rendir mejor que sus pares.