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¡Otra reunión y me tiro por la ventana!

El exceso de debates y una mala planificación del tiempo son una frecuente causa de ineficiencia

Cuatro de cada diez reuniones que celebramos son imprevistas.
Cuatro de cada diez reuniones que celebramos son imprevistas. Getty

En octubre de este año el Papa Francisco recibió en el Vaticano al presidente de Argentina, Mauricio Macri, y a su familia. Cuando, al concluir el encuentro, los periodistas le preguntaron al político por sus impresiones, este respondió: "Fue una buena reunión, mucho más larga que la anterior". Hacía referencia a un primer cara a cara entre los dos argentinos que había tenido lugar en febrero, con Macri recién elegido, y que, según trascendió, apenas duró 22 minutos. Una valoración que ponía el acento más en la duración de la recepción que en su contenido, y que bien podría aplicarse a los entornos laborales, pues es sintomática de cómo se afrontan las reuniones de trabajo en muchas organizaciones.

Según el estudio Cómo gestionamos nuestro tiempo, de la consultora Workmeter, los profesionales pasan el 24% de su jornada laboral hablando por teléfono, realizando tareas administrativas o reunidos. El 61% de esas reuniones son programadas de antemano y tienen una duración media de 23 minutos, mientras que el 39% restante son encuentros imprevistos que se extienden por espacio de 18 minutos de promedio. Para su presidente y fundador, Joan Pons, "nunca deberíamos emplear más de 30 minutos en una reunión". Y aunque, puntualiza, siempre puede haber gente que se disperse y las alargue innecesariamente, donde realmente se pierde tiempo es en los preliminares. "La gente llega tarde, el proyector no funciona, al que asiste telemáticamente le falla la conexión... Es casi imposible comenzar la reunión con menos de 15 o 20 minutos de retraso. Si eso lo multiplicas por las cuatro o cinco reuniones que tienen algunos directivos al cabo del día, el tiempo que puede llegar a perderse es enorme", lamenta.

Los expertos coinciden en que, en general, hay demasiadas reuniones y no todas ellas necesarias. "Cuando los jefes están de vacaciones o de viaje hay muchas menos", comenta Pons. La falta de confianza de los mandos en el equipo y una escasa autonomía de los profesionales están, para este experto, detrás de esta realidad. En otras ocasiones, añade Eva Rimbau, profesora de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), el problema está en que se hacen pasar por 'reunión' cosas que no lo son. "Una reunión tiene sentido cuando sirve para recabar las opiniones de las personas convocadas, pero muchas acaban convirtiéndose en un mero acto informativo en el que sólo habla el jefe", lamenta.

Una práctica extendida es la de las reuniones periódicas. "Está muy bien juntarse todos los viernes por la mañana, pero sólo si esa reunión tiene un propósito definido y no es simplemente porque sí", opina Rimbau. Toda reunión exitosa, agrega, conlleva un trabajo antes, durante y después. "Comienza con la planificación, en la que se marcan los objetivos, el orden del día y se explica a los asistentes por qué se les convoca y qué se espera de ellos. Si hay que discutir acerca de un documento, se les manda con antelación para que puedan estudiarlo previamente", señala. Durante la reunión, el convocante ejercerá de moderador, "centrando el tema cada vez que haya una desviación y asegurándose de que todo el mundo interviene". Finalmente, la postreunión implica "un seguimiento de las tareas asignadas a cada participante y que han quedado explicitadas en el acta", resume.

Aunque no todo lo que sucede en las reuniones queda plasmado en acta. José Manuel Sánchez, socio director del Centro de Estudios del Coaching (CEC), indica que tan importante o más que lo que se dice en ellas es "lo que no se dice". "El reparto de las sillas, el orden de intervención, el juego de miradas, las interrupciones, las preguntas o toda una serie de acuerdos tácitos acerca de cómo se conduce la reunión, como si se permite salir de la sala para atender una llamada, dicen mucho acerca de esa cultura y esa organización", asegura. La jerarquía en el organigrama también suele verse reflejada en el papel que asume cada participante. "Hay personas que por su rango, experiencia o capacidad de influencia captan inmediatamente el respeto y la atención del resto de la mesa cuando hablan, mientras que otras tienen tan poco peso en la organización que si intervienen la gente se pone a mirar el móvil, mantiene conversaciones paralelas o incuso se ausenta de la sala", dice Sánchez.

Las nuevas tecnologías están cambiando la manera en que los profesionales se reúnen. Herramientas como las videoconferencias, el streaming o las comunidades virtuales abren un sinfín de posibilidades. "Las herramientas de videoconferencia permiten realizar reuniones virtuales con grupos amplios, compartir la pantalla para hacer una presentación o grabar en audio o video toda la sesión para pasársela después a quien no haya podido asistir", explica Alicia Pomares, socia directora de Humannova. Un cambio de paradigma que sólo será posible si se ve acompañado por un correlativo cambio de actitud en el profesional español, muy acostumbrado a la presencia.

¿Hacia dónde se encaminan las reuniones? "Estamos en la era de buenas prácticas colaborativas y se necesita agilidad", ahonda Pomares. En consecuencia, se imponen las reuniones cortas, específicas, muy operativas y con pocas personas implicadas. Una de las últimas tendencias es realizarlas de pie, rompiendo así la clásica geografía organizacional que impone que el jefe presida la mesa. Eva Rimbau también aconseja, en determinados casos, caminar. "Es una muy buena opción cuando necesitas buscar soluciones. Quedas con alguien para hablar, pero en lugar de irte a una sala, te marchas a dar un paseo a la calle o a un parque. Te oxigenas, eres más creativo y todo discurre de un modo más libre".

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