Profesionales de los resultados

Peter F. Drucker, considerado por muchos como el padre de la gestión empresarial moderna, fue el primero que en los años cincuenta habló de la “dirección por objetivos”. Su teoría apostaba por un modelo que “permita el completo desarrollo de la fuerza individual y la responsabilidad, y, al mismo tiempo, dé una orientación común a la visión y al esfuerzo, establezca el trabajo en equipo y armonice las metas del individuo con la prosperidad común” (La gerencia de Empresas, 1957). Desde entonces numerosas organizaciones han abrazado la dirección por objetivos y su derivada más cuantificable, la obtención de resultados, como esenciales para su supervivencia.

Para Ignacio Llorente, director de Relaciones Institucionales y Orientación Profesional del Instituto de Estudios Bursátiles (IEB), la orientación a resultados es una competencia irrenunciable en los actuales entornos laborales. “Hoy hay que ser muy directo y estar muy centrado en el negocio. Un profesional acostumbrado a funcionar por resultados es más eficiente porque aprovecha su tiempo y sus cualidades de la mejor manera posible”. Una forma de trabajar que, puntualiza, no encaja bien con algunas herencias todavía muy presentes en muchas empresas españolas. “La mentalidad de trabajar y cobrar por resultados exige un plus tanto de la dirección como de los subordinados. Supone una mentalidad más agresiva y comercial, que no se conforma con cumplir el expediente, hacer sus horas y llevarse un sueldo fijo a fin de mes”.

Si hay un tipo de profesionales que llevan los resultados impresos en su ADN, esos son los directivos. Sin embargo, advierte José Ignacio del Barrio, socio de Ackermann Beaumont Group, la cultura debe acompañar. “Por muy bueno que haya demostrado ser un directivo en el pasado en cuanto a su aportación al negocio, si llega a una organización en la que el entorno no es favorable esa capacidad se verá diluida”. Según este especialista, la orientación a resultados no puede quedarse en un bonito reclamo en los anuncios de empleo de la empresa. “La compañía debe hacer cuanto sea necesario para que ese directivo pueda poner en práctica sus ideas. Hay que dejarle trazar un plan de acción y asegurarse de que es aprobado por el consejo de administración en los primeros 100 días desde su contratación”, señala. La nueva cultura implica que ese directivo sabe que será premiado con incentivos si consigue los resultados que se ha comprometido a alcanzar y ‘castigado’, a veces incluso con el despido, en caso contrario.

Varias metas

Ganar cuota de mercado, expandirse internacionalmente, un crecimiento del 20% en el próximo año… Los expertos coinciden en que los objetivos que se marquen, tanto individuales como de empresa, deben ser concretos, medibles y asociados a un lapso temporal razonable. Y no necesariamente económicos. “También hay objetivos de desarrollo personal, que se alinean con la estrategia de la empresa o que inciden en la cultura corporativa”, aclara Ignacio Llorente. Incrementar la promoción interna, mejorar los índices de satisfacción laboral o contribuir a las actividades sociales de la compañía entrarían en esta categoría.

Drucker decía que los objetivos no representan el destino, sino una orientación. El papel del líder será fundamental a la hora de guiar a sus colaboradores por esa senda. Sin embargo, también los jefes pueden equivocarse. Fernando Botella, presidente de Think&Action, remarca que uno de los errores que más suelen cometer es fijarse más en la meta que en el rumbo. “A un mismo lugar se puede llegar por caminos diferentes, pero unos serán mas costosos que otros en términos de los recursos que implica alcanzarlos.” Otra equivocación de libro es analizar los resultados únicamente en clave de pasado. “Si un estudiante ha sacado un cuatro en el examen, de poco le servirá que sigamos dándole vueltas a ese suspenso, que ya no tiene remedio, en lugar de tratar de ayudarle a obtener un nueve en el examen del mes que viene, que sí es posible todavía”, explica.

De hecho, medir la contribución de los empleados es uno de los grandes retos a los que se enfrentan las organizaciones. El problema, apunta Alberto Blanco, director general de Grupo Actual, está en que los sistemas de evaluación se suelen fijar en los ‘qués’ pero no tanto en los ‘cómos’. “Si, además de saber que un trabajador vende, soy capaz de identificar qué variables pone en juego para vender, sabré cuánto podrá sostenerse la contribución de ese empleado en el tiempo y, además, cuál es el perfil que me interesa replicar en otras personas para que también ellas consigan esos resultados”.

La realidad, sin embargo, es que priman los indicadores objetivos como cantidad de ventas, número de llamadas o tiempos de respuesta, pero no los factores que los explican. “Y cuando los resultados no lleguen, no sabré las razones que me han llevado hasta allí. Quizá tendré una idea de lo que le pasa al mercado, pero no de por qué mi gente no logra los objetivos. Y sin esa información no podré tomar medidas correctoras para el futuro”, lamenta.

Según la consultora Psicosoft, los cuatro comportamientos que mejor predicen la obtención de resultados en los equipos comerciales son buscar el éxito, adaptarse a los cambios, mostrar flexibilidad y tener influencia. Aunque no todo el mundo vale para esta manera de trabajar. Remedios Torrijos, profesora del IE Business School, cree que una excesiva obsesión por los resultados acaba pasando factura. “Hay muchas personas que en esa continua exigencia de lograr cada vez un poco más sin que nunca sea suficiente se acaban descolgando; incluso los hay que entran en procesos patológicos”.

Para esta experta, la mejor manera de plantearse el trabajo por objetivos es como una oportunidad de aprendizaje, “donde interpretemos los errores y la no consecución de resultados como la respuesta a una situación que no podemos modificar o aprovechar con nuestras capacidades actuales”. Un aprendizaje que, añade Manuel Yáñez, presidente de Psicosoft, sólo será efectivo “desde un desarrollo verdaderamente transformacional, con acciones formativas “extensivas en el tiempo, multicanal, personalizadas e implicación de los jefes directos”.