¡Usted no es mi jefe!

Jorge Valdano y José Mourinho posan juntos y sonrientes durante la presentación del portugués como entrenador del Real Madrid. Es el 31 de mayo de 2010, y esa fotografía inunda la prensa nacional e internacional. Florentino Pérez había conseguido situar a dos figuras contrastadas al mando de las operaciones del club. Uno desde los despachos, gobernando la dirección deportiva, y el otro haciéndose cargo del banquillo. Cada cual en su parcela y ambos colaborando en armonía. ¿Qué podía salir mal? Es conocido cómo sigue la historia: una escalada de pulsos y desavenencias que acabó con la destitución del argentino un año después.

No hace falta irse al firmamento futbolístico para encontrar más ejemplos de las difíciles relaciones que, en ocasiones, mantienen compañeros de trabajo del mismo nivel jerárquico. Celos profesionales, conflictos de intereses, guerras de poder o viejas rencillas provocan que los pares no siempre vean en su colega de otro departamento a un aliado. David Criado, impulsor de la iniciativa Vorpalina, cree que muchos de esos problemas parten de una generalizada incapacidad de los profesionales para relacionarse de una forma efectiva y saludable. Porque “nadie les ha enseñado cosas tan elementales como comunicarse sin hacer daño, pensar de forma crítico-constructiva o resolver problemas con agilidad y visión en perspectiva”.

Las evaluaciones 360º, en las que periódicamente un empleado es valorado de forma anónima por subordinados, superiores y compañeros, son campo abonado para que salgan a relucir estos conflictos. “Los homólogos son quienes suelen hacer las peores valoraciones, y también las más subjetivas, al no estar presentes en el día a día de esa persona”, explica Alberto Blanco, director general de Grupo Actual. Por ello, a la hora de evaluar las competencias y comportamientos de sus pares se guiarán por simpatías personales o por indicadores como la calidad de servicio de sus departamentos. No hay que olvidar que esos compañeros pueden ser también rivales, por ejemplo, ante una eventual promoción. Ni que hay quien utiliza estas evaluaciones para ajustar cuentas pendientes. “Es cuando se acuerdan de aquel día en que presentaron una propuesta ante el comité de dirección y su colega no les apoyó”, comenta Blanco.

En el trabajo cotidiano, esas fricciones pueden adoptar la forma de boicoteos más o menos velados. Un presupuesto cuya aprobación está pendiente de un informe que no termina de emitirse, saltarse al mando intermedio o soplarlo a través de correos electrónicos con copia al jefe son zancadillas recurrentes. También escudarse en la burocracia interna. “En las organizaciones, las normas están para servir de base y protección, pero hay gente que se agarra a los procedimientos sencillamente porque no tiene ninguna voluntad de ayudar. Cuando llegue la orden de pedido haré lo que me pides, y hasta entonces, lo siento mucho”, expone el director general de Grupo Actual.

Órdenes claras

No dejar claro desde la alta dirección quién lleva el mando también puede ser fuente de roces. Una situación que se da, en alguna medida, en los actuales equipos funcionales, creados ad hoc temporalmente para un proyecto concreto, y en los que el liderazgo “se ejerce más por la capacidad de influencia horizontal que ese líder de circunstancias tenga sobre sus compañeros que por el clásico ordeno y mando”, señala Miriam Ortiz de Zárate, socia-directora del Centro de Estudios del Coaching (CEC).

Una de las situaciones en las que la convivencia entre iguales es puesta más a prueba es cuando llegan consultores externos para trabajar con los empleados de la casa. Accenture tiene diseminados a muchos de sus profesionales por las sedes de sus clientes. Para María José Sobrinos, su directora de recursos humanos y diversidad, estos equipos mixtos constituyen un tándem que debe funcionar perfectamente sincronizado. “El cliente, con su conocimiento de su negocio, su situación, sus necesidades y sus prioridades; el consultor, con su experiencia y conocimientos desarrollados en diversas empresas, sectores y países”. Pero ante el recién llegado pueden surgir recelos. Que el interno se muestre reticente a compartir información o escéptico ante la idea de que alguien de fuera vaya a aportar valor. “El reto es demostrarle que compartimos los objetivos y que, para conseguirlos, necesitamos colaborar”, indica Sobrinos.

No obstante, los agravios comparativos son casi inevitables. Cestas de Navidad que unos empleados reciben y otros no. O detalles banales como que “las mesas más cercanas a las ventanas casi siempre sean ocupadas por los empleados internos son reflejo de culturas corporativas arcaicas y pueden alimentar un sistema de castas”, advierte David Criado. Otras veces, aclara Luis Huete, profesor en IESE Business School, es el propio colaborador externo quien, de modo consciente o inconsciente, fomenta actitudes poco colaborativas entre sus anfitriones. “Por no tener en cuenta la cultura local, no interesarse por los modos habituales de trabajo o transmitir una imagen de venir a arreglar lo que ellos no están sabiendo hacer”.

Algunas empresas han sabido construir ecosistemas internos que favorecen la colaboración entre iguales. “Todo es más fácil si, ante un conflicto con un compañero, soy capaz de apelar a que ambos tenemos un objetivo común más elevado: la empresa”, destaca Miriam Ortiz de Zárate. Por su parte, Luis Huete apunta los beneficios de promover desde la organización que los profesionales tengan carreras horizontales y no solo verticales. “Una persona que ha pasado por distintas áreas de la firma está en mejor posición para ver los problemas en su conjunto y ponerse en lugar de sus pares de otras divisiones”.